照理说，越是成功的企业，越容易吸引优秀人才，也越具有形成竞争优势的资源能力。因此只有建构持续创新的组织文化，企业才可以永续经营。例如，3M这家以创新文化著名的企业，就已经超过100年的历史。不过，在现实中我们看到，企业的生命周期正在不断缩短。《财富》500家大企业中一半以上寿命都不满50年，有三成不超过25年。像3M这样的公司只是特例，大部分企业在达到成功颠峰后，都正快速滑向死亡谷。即便是能延续生命的少数企业，也不再出现创业早期的高速成长活力，成熟老化似乎是无可避免的结局。
如何使成熟企业再度成长，是过去三十年企业管理研究的热门议题。在美国，一向流行以外部并购与内部新事业开发等方式来延续企业成长。大企业经由不断并购与设立新公司，塑造成长与获利的假象。不过我们看到倒闭的成熟企业，大都曾积极采取各种新事业开发手段，但大量没有效率的资本支出，反而加速企业的败亡。其中窒碍新事业成长的主要因素，还是在于成熟企业内部的组织结构与企业文化。
组织文化是新事业开发的最大阻力
所谓企业组织是由一群利益关系人所组成的团体，包括股东、董事会、高阶经营团队、中阶经理人等，他们都在组织中采取最有利于自己的决策行为。而一家能居于市场重要地位的大公司，可想必然曾经历一番艰辛发展，累积坚强的核心能力，建立庞大的利益基础，形成稳固的企业文化与组织结构。在这样的组织中，经理人主要投入于维持组织的正轨运作，并由其中争取各自最大的利益。成熟组织中维持现状显然比创新更为重要，激烈的利益争夺下，犯错的人就被淘汰出局。
在这样的情境下，企业各阶层对于新事业开发将怀着不同的心态。高阶经理人显然希望在短时间内就能创造出显著的成长绩效，以便对董事会与投资股东有所交代，同时也寄望在成长绩效中分得一份自己的好处。对于掌握所有权的家族企业经营者，将新事业开发视为扩展企业版图与实现个人雄心的手段，因此控制经营权要比新事业能否成功更为重要。至于众多的中阶经理人，在官僚组织结构中，大都采取迎合长官、谨慎保守、避免犯错的低风险行事态度，他们只是有效率的执行者，而非愿意承受风险的开创者。显然，创新与创业精神并不被成熟组织成员所重视，因此凡是需要承担风险，具有开创性的新事业开发，就很难在成熟组织中获得成功。
在新创公司中，有很高比例是由成熟企业经理人离职创业而成，而他们的技术资源与创业构想，主要来自于原来的工作经历。显然，母公司缺乏内部创业的机制，才使这群具有创业精神的员工不得不选择离职创业。这些新创公司往往成为母公司的主要竞争对手，甚至还可能威胁母公司的市场领导地位。
一项研究显示，美国硅谷初期创业的半导体公司，约有八成曾任职于AT＆T。其中光是由贝尔实验室科学家Dr.Shockely所领导的团队成员，就在硅谷创立了三十多家新公司。AT&T这家公司因为步入成长瓶颈，所推动的几次重大新事业开发与并购案，均以失败落幕，损失超过数百亿美元。如今AT&T已经不存在了，但由AT&T离职员工所创立的新公司仍遍布全球，成为引领美国高科技产业发展的主要动力。
我们不禁要问，为何AT＆T无法使用这股员工创业资源？为何要让如此宝贵的内部创新与创业精神流失？显然，员工之所以离职创业，必定是因为在企业内部无法伸张事业理想，无法获得所需要的资源支持，当然也包括欠缺一套激励内部创业的诱因。难道企业不能支持员工创业吗？不能与员工形成合伙创业的关系吗？不能运用员工的创业精神来带动母公司的成长？
与员工合伙创业的新模式
创业精神是促进成长的最佳激素。成熟企业推动二次创业，除了需要排除组织文化对于新事业开发的牵制，更重要的是能够激励员工的创新与创业精神。
在此，我们提出一种与员工合伙创业的新事业开发模式。因为企业如果不与具有创业企图的员工分享创业利益，那么他们必然会离职创业，最后反而增加企业在市场上的竞争对手。因此选择与员工合伙推动新事业开发，显然才是一种双赢的选择。母公司可以提供创业初期所需要的资源与网络关系，支持员工实践创业愿景，促成新事业获利成长，进而形成彼此在业务上的合作联盟，这也是成熟企业推动二次创业的一种有效方式。
这种与员工合作创业的模式又可被称为“创业型新事业开发模式”，我们将其运作架构归纳为以下三点：
1.新创事业以独立组织方式运作，让创业团队拥有新事业开发的自主权力，并设计一套有效的激励机制，促使创业团队充分发挥创新与创业精神。为了激励创业精神，创业成员需要有承受风险的意愿，因此新事业宜采取独立组织运作，母公司不应提供员工重返公司的后路。要以成功的庞大利益为诱因，激励员工承担风险与勇往直前的创业精神，这是创业型新事业开发成功的关键因素，也是驱动创新成长的主要动力。如果企业只是选派经理人负责新事业开发，而经理人仍心系于未来在母公司的发展机会，那么创业精神势将荡然无存。成立独立组织的优点是可让创业团队拥有自主经营的权力，再经由设计一套能驱动创业精神的激励机制，那么新事业当比一般自行创业拥有更高的投资回报。
2.母公司可将资源分散投资在较多的新事业项目上，形成投资组合（portfolio），并且只需掌握新事业的适量股权即可（半数或更低）。由于新事业开发具有不确定风险，因此企业在发展创业型新事业项目时，应该采取投资组合的策略。也就是规划一系列的小型新事业开发项目，最后总合成败结果，还是会有很高的投资报酬，同时也有助于带动母公司的业绩成长。由于采取合伙创业方式，对于个别项目并不需要投入太多资源，再加上每一项新事业都有愿意全力以赴的创业团队，因此母公司很容易就能支持较多的新事业，而不至于耗尽内部资源。
3.新创事业应积极争取外部资源与外部投资人，并邀请具有中立地位的育成顾问（facilitator），协助指引新事业长期发展目标与成果利益分配机制。通常是由具有信服力的创业专家来扮演新事业育成顾问的角色，他们可以获得顾问服务费用与新事业盈余分红，并拥有不可转让的少数股权。育成顾问的主要工作是协调利益关系人（母公司、创业团队、外部投资人）之间的利益矛盾，设计一套公平、公正、公开的游戏规则，促使大家协同合作，将重点放在如何发展新事业，也就是实现新事业的长期成长目标。育成顾问最困难的工作是要设计一套能为大家所共同接受的事业发展模式与权利义务关系，促使信息透明公开，要求利益关系人放弃短期利益，而转向追求新事业的长期成长目标。育成顾问虽然在股权方面不具有影响力，但其专业地位与形象能获得各方投资人的共同信任与委托，因此成为促进新事业开发最具影响力的人物。
结语
本文提出的创业型新事业开发模式是一种与员工合伙创业的方式，能跨越官僚组织与僵化文化的限制，利用母公司资源，激发员工的创业精神，并结合外部资源，采取独立组织与自主经营方式，将可使新事业获得较高的成功机会。而这种合伙创业模式，相信也要比员工离职创业或企业自行推动新事业开发，有着更高的成功机会。
我们也看到许多采取创业型新事业开发模式的公司，企业高层大都有宽广胸襟与远大眼光，强力支持员工的创业构想，能与新创事业形成亲密伙伴关系，进而激励员工持续提出新事业构想，因此企业内部始终拥有火热的创新与创业精神。
圣经上说：“施比受更有福！”显然，拥有帮助员工创业的胸襟，愿意与员工分享创业成果的企业，自己也能因此获得创新与创业精神的挹注。
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