2006中国商界强弱演义：东星航空“绝地生存”
□策划/本刊编辑部 执行/本刊记者 鲁渝华 杨昌作
强弱只是一瞬间
2006年，中国商业界迎来又一次战略布局的高峰期。进退转承之间，从局部到全局，从个体到群体，从暗处到明处，一场场强弱换位错综复杂的立体战斗正在持续上演。
强弱相争，结果无非有三：一，强者全胜；二，弱者以弱胜强；三，两败俱伤。
新老交替的岁月，整个社会正发生着某些深刻的变化，整个中国商界也面临一个大的转型时期。因此，这些年的中国企业过得压抑而迷茫，进退而无据。
2006年，似乎忽然到了两个时代碰撞的临界点——各个商业板块以及各种强弱力量的冲突与磨合，忽然以一种强烈而自信的姿态爆发开来，其势头之猛，呈现的内容之丰富，竞争手段变化之多，对现有格局的影响之大，是几年前我们所未见的。
所以，在两个时代的交汇处，强弱只是一瞬间。
2006年，人们说旧的力量正在衰退，新的力量正在膨胀。然而现实没有如此单一的色彩，无数雄心勃勃的新生力量渴望一夜间“乱拳打死老师傅”，谁知道最终的结果却是“乱拳不敌老师傅”。老师傅老而弥坚再一次印证了经验的力量，以及战斗对一个企业生命力和意志力的有益训练。
所以，商场上没有一劳永逸的战斗，强弱只是一瞬间。
当我们把视野放大，以全局的视角审视进退得失的时候，也许会发现，在某个区域市场你围住了别人，而在全国市场却被更多的对手围住；在国内市场你围住了别人，在全球市场却陷入了一个更大的包围圈。
有人说，时下的商业竞争好比下一盘超大规模的围棋，一个又一个的连环劫让市场变得错综复杂难以把握，即使连胜十仗也不代表全胜，最后一个劫没有解好也会让你前功尽弃。
所以，在这种背景下，强弱只是一瞬间。
所以，在这个可能是承上启下的盛夏，我们尝试着去观察和研究新近发生的若干典型案例，尝试摸索其中新的变化和规律，以期能给正在面临复杂竞争环境的企业家们些许启发。
也许这个时候，中国企业最需要学习的是——如何在日趋复杂的市场环境下判断方向，进行最有效的战斗，以及在战斗中为未来布局。
全景：
2006，烽火蔓延的轨迹
为了相对准确地观察当今年中国商界演变的方向，我们选择了从2006年1月到7月的若干企业事件。从中，我们大致可以看到商战烽火蔓延的轨迹。
谋生
对于生存，没有谁比2006年的UT斯达康感受更加深切。
这个前几年中国电信市场的宠儿，在此刻几乎遇到了生死难关。今年3月，纳斯达克股票市场通知称，由于该公司还没有提交其截止2005年12月31日的年度财报，故违反了纳斯达克《市场规则》中规定的上市要求。而违反上市要求的后果，就是停牌退市。
据了解，2005年UT斯达康亏损了4.3亿美元，而2006年一季度的运营数据相对上年更为难看，UT斯达康面临退市的危险正逐步加大。
毫无疑问，在弱肉强食的电信市场，缺乏核心技术的UT斯达康，除了小灵通外没有更好的利润增长点。这使得它的生存变得艰难，其领军人物吴鹰的表情也十分严峻。
从3月份开始，直至6月底，为了避免摘牌危机，UT斯达康使出了浑身解数，东奔西走，以求谋得一份有影响力的订单渡过眼下危机。
但是，在商业的名利场里，有谁愿意对败军之将伸出援助之手呢？而且，随着企业危机的加剧，人事“风波”也接踵而至：原UT斯达康高级副总裁、全球COO、董事长兼CEO等要员纷纷提交辞呈。真是屋漏偏逢连夜雨。
UT斯达康以小灵通起家，并曾经创造了小灵通设备市场的发展奇迹。但这一商业模式制约了它在其他通信领域的更大作为。尽管其业务范围覆盖了宽带、软交换、3G、无线市话、增值业务等领域，但业务广而不精，令它立足江湖的仍然是小灵通这“一招之鲜”。
所以“一招之伤”后，带来的就是性命之忧。
还好，在最艰难的时刻，中国联通伸出了援助之手。6月28日，联通和UT斯达康宣布，UT斯达康入围联通“世界风”手机集中采购。这笔采购量超过10万台、总金额超过3亿元的大单，让这家处于转型阵痛中的公司感到了一丝温暖，得以避免了摘牌危机。
从目前的商业态势来看，市场上的强弱转换正在加速，甚至时常就在转瞬之间：几个月前也许风头正劲，几个月后就马失前蹄。而且一旦失去优势，就很难再追赶上来，以往几年或者十几年才会出现的问题在短时间内就集中爆发了。这对于现在的企业领导者而言，是一个莫大的管理挑战。
和UT斯达康类似的还有陈天桥的盛大。2005年是盛大大出风头的一年，一段时间，陈天桥几乎成了新兴富豪的代表人物，但是不到半年时间，盛大就面临内外交困的生存考验。现在不论是游戏客户，还是业界，以及商业圈，对盛大的前途持普遍怀疑的态度。6月底，盛大不得不郑重提出要整理内部的管理问题。
所以，越是新兴市场，越是其兴也忽焉其衰也忽焉。一时大意也许就断送了很多年的积累。
在这方面比较愉快的是分众的江南春和聚众的虞锋。这两个拼得死去活来的对头最终在2006年春天站到了同一个战壕里，一起打拼市场。
正如业界所评价的，分众和聚众合并是今年中国商界的一大收获，其最大价值在于超越了中国商界以往的简单搏杀，开始从产业发展的角度思考企业战略。
也许，这是一种最优生存之道。
谋势
2006年的商战，谋势者隐于其间。其中最典型的就是外资家电零售巨头百思买和国美等本土家电巨头的正面搏杀。
自加入WTO以来，今年是外资进入最迅猛的一年，其典型的特征是开始谋势。外资企业除了以资本的力量获取竞争优势外，还将成熟的产业思维带入了中国，并雄心勃勃欲对原有的产业格局进行大洗牌。
2006年5月12日，全球最大的家电连锁巨头百思买收购了国内的家电零售巨头五星电器。随后，百思买推倒了第一块多米诺骨牌——破除国内家电连锁业的潜规则。
何为家电连锁业的潜规则？
潜规则隐于商业模式之中：家电连锁巨头门店的不断开张，让连锁企业掌握了更多与制造商谈判的筹码。流通企业利用渠道优势，谈判中获得了占用制造商资金三个月甚至更长时间的账期，然后转投到房地产等领域。中国的连锁企业由此演变成了“银行”，而做大零售的规模，其目的之一就是能够获得免费的现金流。
这种亚健康状态，使得零售商和供应商之间的关系变成了竞争和敌对。据了解，中国家电制造企业对现有连锁业最不满意的两件事情是：一是货款占用时间太长，二是物流管理落后导致供应商盲目供货。
百思买挑战的就是这个潜规则。他们提出，在百思买销售的产品价格将比国美、苏宁高20%。而且，百思买将参与到企业的上游环节，从外观、技术、成本多个角度分析，推测出哪一款产品最畅销，然后给厂家20%的利润，买断这款产品的销售权。
对于百思买的战略布局，业界评论，这种合作改变的不是两个企业本身，更深层次的改变是供应商与零售商的合作关系。进而言之，是对整个产业格局的洗牌，挑战本土家电连锁企业的类金融生存方式。
强敌当前，国内的几个家电巨头是如何反应的呢？据了解，在百思买强势进入之后，国美、苏宁和永乐等家电巨头相互之间的姿态正发生微妙的变化。从交恶到协同，它们的战略合作正逐步推进。显然，大家已意识到更激烈的竞争风暴即将到来。
谋攻
2005年下半年，方便面市场突然刮起一阵旋风。一场“油炸方便面致癌风波”由五谷道场开始，蔓延至整个方便面行业。
油炸方便面是否致癌，至今依然没有定论，但是这个“科研成果”却成了谋攻的好手段。据了解，五谷道场在提出油炸方便面致癌的同时，借机将非油炸方便面推向市场并且一炮而红。虽然在这半年里不断遭到口诛笔伐，但一个不可否认的事实是，在油炸阵营不断扑火时，这种看上去不大光彩的营销手段已经让五谷道场分得了方便面市场的一杯羹。
对此，我们不妨将这种非对称非正常手法的商战称之为“超限战”。眼下比较突出的几个案例是：三一重工总裁博客叫板徐工，杭州十多家药品供应商封杀平价药房，以及服装巨头雅鹿遭遇黄牌事件。
比如三一重工总裁向文波叫板徐工。其最初就是在博客上面发表了对凯雷收购徐工的质疑。随后，连续多天发表长篇文章，在市场上投下了重磅炸弹。最后的一个阶段性成果是，凯雷收购徐工也许最终会黄了。
而杭州药品供应商封杀平价药房的理由是“扰乱市场秩序”。据了解，在6月初，这些药品供应商以此为名切断了众多平价药店十几种药品的货源。可以这么说，这是一个似是而非的理由。“扰乱市场秩序”往往是工商部门查封企业的理由，而不是供应商封杀销售商的理由。这种错位应用成了2006年商战的一大奇观。那么真实情况是什么呢？一个销售商向媒体表示，“由于药店售价低，暴露了药品利润空间的内幕，很多供应商不满，切断了货源。”
有意思的是，这场封杀行动距5月31日国家发改委与财政部、卫生部等八部委(部门)联合发出了《关于进一步整顿药品和医疗服务市场价格秩序的意见》，仅仅几天之遥。我们不得不佩服这些供应商“顶风封杀”的勇气。
至于服装巨头雅鹿遭遇黄牌事件则几乎是一场飞来横祸。起因是5月9日北京某媒体的一篇报道——《雅鹿“掉链子”》，文中称：“五一”前夕，号称“全国羽绒第二大品牌”的雅鹿因质量问题被有关部门处以黄牌警告。
事后查明，这张黄牌是莫须有的事件，起因可能来自同行的诽谤，然后以假新闻的形式捅了出来。但在信息如此发达的今天，这场乌龙事件对雅鹿的影响堪称致命，而且找不到“复仇”的对象。各方面追根溯源寻找源头，竟然一无所获。
谋道
如果要问2006年最让人意外的一战是哪一战，估计很多人都会说是华为收购港湾之战。很多人都认为，华为和港湾的商战实际上是任正非和李一男的“父子”之战。但最终却以任正非的全胜告终。那些“叛逃”出去的原华为人被任正非伸出手臂迎了回去。
如果要问最有技术含量的商战是哪一战，也许很多人会提名电盈竞购战。
6月20日，李嘉诚的小儿子李泽楷宣布有意出售电盈旗下的电信和媒体资产，随后澳大利亚投资基金麦格理及美国投资基金新桥先后表态有意收购。但就在此时，一个消息传来，电盈的第二大股东中国网通的母公司网通集团明确表示反对，于是四方一同引发了电盈资产争夺战。此事迅速成为国内外财经传媒的焦点，至今未息。
具体的过程在此不一一细说，但是其中的波澜起伏和微妙拿捏，绝对可以称得上一场非常有技术含量的谋道之战。参与的各方的各种表态和采取的各种对策可谓有进有退有攻有守。其中的火候与微妙之处非常人所能体会。
但是有件事情我们是可以说的，而且也是值得一说的。这件事就是李嘉诚在4月份的一次谈话。
2006年4月，30多位中国内地著名的企业家在香港集体拜会李嘉诚先生。李嘉诚向大家作了如下的开场白：“当我们梦想更大成功的时候，我们有没有更刻苦的准备？当我们梦想成为领袖的时候，我们有没有服务于人的谦恭？我们常常只希望改变别人，我们知道什么时候改变自己吗？当我们每天都在批评别人的时候，我们知道该怎样自我反省吗？”
李嘉诚在华人商界可谓是大师级人物，但是这些与会的企业家感受到的却是他的细心和彬彬有礼。
据媒体报道，前一天(4月7日)晚上，每一位企业家都收到了李嘉诚的请柬，请他们到长江中心大厦午餐。“李先生吩咐必须送到每一个人手里，还要我们亲自签字。”朱新礼对这一点印象深刻，“实际上以他的地位，通知大家一声也就完了。”
午餐前，大家得知还需要抓一个号码按顺序落座。“中国人讲究排座次，我们的企业又有大有小，年龄也老少不齐，这个办法确实好。”朱新礼认为，李嘉诚的细心让每一位受邀者都受到了尊重。朱说，有几位年轻的企业家觉得弄这么复杂没有必要，但几个小时过后，他们完全改变了自己的看法。
“老先生说，今天我有这个荣幸能够接待各位，整个长江集团蓬荜生辉。让你听起来好舒服啊。”江南春如此回忆。
正如一些媒体评论的，李泽楷实际上是一个技艺高超的交易商，其交易风格有点像咄咄逼人的对冲基金式作风，与老父与人为善的营商哲学大相径庭。就这次电盈竞购而言，由此产生的巨大波浪可谓相当惊人，但是李嘉诚却能够将这次电盈竞购的巨大波浪化为无形，我们不得不佩服他的智慧。
从谋生，到谋道，2006年的中国商界演绎了无数精彩而出人意料的故事，这些故事连缀在一起，仿佛烽火蔓延的轨迹。这些烽火轨迹将旧的枯草烧掉，让新的力量生长，在新旧交替此消彼长中，中国商界也在逐渐迈向新的方向。这就是大格局。
如果用一句话对2006年中国商界的连绵烽火做总结，那就是——谋生当如江南春，谋道当如李嘉诚。
典型演义之一：
东星航空绝地生存
撕开温情脉脉的面纱，是残酷的弱肉强食的游戏。强者希望自己成为永远的霸主，甚至不愿意给后来者以任何可以进入的空间；反过来，正因为看到了强者盘踞在巨大的利益空 间上逍遥自在，于是便有无数不信邪的弱者发起挑战。
东星航空便是这样的一个“弱者”。面对着这个有些异类、很不听话的民营航空公司，全国八大航空公司出离愤怒，于是一场围剿与反围剿、封杀与反封杀的大戏，在2006年上半年的中国商界火爆上演了。
东星航空的前身是东星集团，集团下有全国最大民营旅行社——东星旅行社。传奇老板兰世立，39岁，从事过电脑、房产、酒店、公路投资等数个领域，据说每个领域都大有斩获，从未有过败绩。
2005年时，东星旅行社已经有了160多家门点，并且进入了全国30多个主要城市，全年客流40余万人。倚仗庞大的市场网络，东星旅行社成了各大航空公司亲密的合作伙伴，每天从旅行社卖出的机票达数百张，全年的订票数量高达十几万张，足足可以装满上千架飞机。
正因有了如此好的资源和平台，加上最近几年国家放宽了航空公司的准入审批，因此兰世立决定自己搞一个航空公司——放眼武汉，机票的价格居高不下，利润更是惊人，此时此刻的航空公司个个都活得很滋润。
此前，国内已经有春秋、奥凯等民营企业进入了这个领域；此后不久，通过各方面的运作，注册资本8000万元、华中地区第一家、国内第四家民营航空公司——东星航空宣告成立。
东星航空从成立之日起便以高姿态亮相。2005年，东星航空与美国通用以及欧洲空中客车签订合约，宣称将以租赁加购买的方式从空客引进20架飞机，合约总金额高达120亿元。大手笔气魄非凡，一时震动业界。
合同签定半年之后，即将首飞前的一周，东星航空开始在武汉的各大报纸上大打整版广告。在名为“五箭齐发”的广告单上，东星航空宣称，首航期间，“买机票赠港澳游”、“999元港澳双飞5日游”。超低的报价足足比市场价低了七八百元，一天之内报名人数就超过1000人。
而兰世立最终为东星航空所设定的航线，几乎无一都是飞北京、深圳、广州等黄金航线，明摆着在和前辈们抢饭吃。即便如此，兰世立“一点都不懂得谦虚”，2006年5月14日，当第一架东星航空租赁的飞机抵达武汉时，兰世立在机场高调地宣称：“我们的目标，是最终在全国的所有主要市场站稳脚跟！”这让在场的国有航空公司的官员们更是不爽。
首飞前3天，南航、东航、国航、海航、山航等8大航空公司的头头脑脑们聚在了一起，磋商的结果是：联合向东星航空摊牌！
第二天，当东星航空刚宣布首航日期后两小时，8大航空公司武汉飞广州、深圳方向的机票随即“跳水”：最低折扣甚至达到了4折。这在铁板一块的武汉市场几乎前所未有。
5月15日，价格战进一步升级，武汉当地7大旅行社在媒体上打出整版广告：港澳双飞5日游899元！比东星航空的报价足足少了100元。
也就在同一天，南航湖北分公司大楼上，8大航空公司的人紧急召集武汉地区销售量最大的30个代理商召开会议，并明确4条“禁令”：各代理点不准销售东星机票；不允许东星航空签转联程；各旅行社不允许帮东星订票；各景区驻汉办事处不得帮东星订票！8大航空公司对各代理商反复强调：如果违反禁令，这些靠卖机票过日子的代理商们将拿不到8家公司的票。
八拳齐出，一起击中了“要害”：一架飞机每天的运营成本是30多万元，失去客源的东星航空损失惊人。
而8大航空公司并未善罢甘休。5月16日，8大航空公司又和10大出境游旅行社召开会议，重申了对东星的立场；5月18日，东星国旅的40多个门店的南航航班信息被屏蔽，意味着它再也无法销售南航的机票；随后，东航、海航加入了封杀东星国旅的行业，而南航干脆取消了东星国旅的机票代理权。
“封杀给东星航空造成的代价是惨重的，”兰世立心急如焚：“东星的票卖不出去，即便空飞，每天的损失都在8万元以上；暂停了东星国旅的机票代理资格，按照东星国旅每天出票300张、每张票代理费60~80元算，每天的损失又增加2万元；封杀几天下来，东星国旅还有46个旅行团无法成行，总共直接损失超过了200万元。”而这期间，大量的旅客不明就里，东星旅行社还得从其他渠道买票过来维持正常的运行和声誉，这又需要大笔费用。
东星集团一度也找到几家大的航空公司，意在示好。然而，几家航空公司根本没把东星航空放在眼里，要示好可以，前提是：一、机票的价格需由几大航空公司来制定，东星航空需按着定好的价格来执行；二、飞行的航线不得与几大航空公司冲突，不能在高峰期间抢几大航空公司的客源；三、……每条条款在兰世立看来几乎都是“丧权辱国”的“不平等条约”，换了任何人都不可能接受。“谈判”最终不欢而散。
而后，陷入困境的东星航空开始寻找相关的文件，想通过法律的途径来解除自己被封杀的困境。
不过这条路最终未能走下去。一是通过法律程序时间跨度太长，二是冤家宜解不宜结，进入这个领域，以后还得要在圈里混的，兰世立最后决定等一等。
谁知事缓则圆。一筹莫展期间，一家武汉当地媒体以《东星航空得罪了谁？》为标题，率先将东星被封杀一事捅了出来；一石激起千层浪，随后，武汉的媒体齐齐跟进，争相报道8大航空公司联合“剿杀”一架飞机的故事。再后，全国的上百家媒体集体关注，东星航空的遭遇被摆上了台面，被分析，被理解，被人同情……
弱者总能博得别人的同情，同情则生好感。其后，有很多武汉人出游时，指名要买东星航空的机票；一些旅游公司，也主动找上门来要求做代理；有人甚至跑来看个究竟，看看只有一架飞机的东星航空是如何惹得8大航空公司恼羞成怒的……东星航空的名声一夜之间被迅速放大，坏事最终变成了好事。
其后不久，迫于舆论的压力，几大航空公司被迫撤消了对东星航空的封杀。因为这场轰轰烈烈的封杀大戏的上演，试飞的第一个月里，东星航空非但没有受到沉重的打击，反倒因祸得福，获得了不少的客源。再之后不久，第二架飞机也投入运营，同样是天天客满。
典型演义之二：
世上没有平静的港湾
有市场的地方就必然有争斗，2006年上半年，一场轰轰烈烈的师生恩怨成为了众人关注的焦点，也为人们上演了另外一种风格的强弱演义。
强者一方是华为的任正非，此为师；弱者一方李一男，从华为出走的“叛将”，也是任正非一手提拔和栽培起来的学生。这是一个捍卫者与挑战者之间的对决，也是一场老东家与新东家之间从朋友变成敌人之后的江湖恩怨。
对于任正非，大家熟知的是，他在1987年拿出2.4万元人民币孤注一掷创办华为公司，经过多年几乎是偏执的发展，2004年，华为取得了460亿元人民币的销售收入。放眼国内，华为是一个无人可比的IT巨头，任正非和他的华为故事，几乎就是一个传奇。
任正非虽盛名在外但人们对他所知甚少。直到他写出《我的父亲母亲》，外界才大致了解任正非人生的简单轨迹：“文革”爆发，还遭到造反派的暴打，后来投笔从戎成为—名军人，1982年他从四川某部队转业到深圳，在无处就业的情况下被迫创建了华为。
这种特殊的人生经历后来铸就了任为人直率、做事雷厉风行的性格。他熟读毛选，出口成章，行事武断，甚至不近常理；他宣扬人的狼性，喜欢重用年轻人，像个苛刻的老板和严厉的父亲。
李一男也正是在这种背景下来到华为的。1992年，李一男来到华为实习，当时他还只是个华中理工大学读研的学生。不过李一男聪慧过人，15岁就考入了少年班，并且在技术上很有天分。
任正非也慧眼识珠，他注意到了这位年轻人所具有的潜质。随后，还是实习生的李一男被委任主持研究开发一个技术项目，甚至任正非还决定为该项目掏钱购买一套价值20万美元的外国设备。这笔资金对于还处在创业阶段的华为而言，几乎就是个天文数字。
不过市场局势突转直下，李一男主持的项目意外搁浅，刚买来的设备也一下子成了废品，20万美金打了水漂。出人意料地，任正非很大度，他没有责备惴惴不安的李一男。他甚至安慰李一男：年轻人碰壁是很正常的事情！
士为知己者死。任正非的大度让李一男心怀感激，1993年6月，硕土毕业的李一男义无反顾地走进了华为。任正非随后对李一男似乎也特别照顾：两天时间里，23岁的李一男升任华为工程师；两个星期后，因解决一项技术难题，被破格聘为高级工程师；半年后，因工作出色出任华为最重要的中央研究部副总经理；两年后，李一男因为在华为C&C08万门数字程控交换机的研制中贡献突出，被提拔为华为中央研究部总裁以及华为总工程师；四年后，27岁的李一男成为华为最年轻的副总裁。
李一男后来承认：“本人有幸得到公司领导的支持，才有机会在没有任何经验的情况下担当重任，得到学习和成长的机会。”李一男与任正非之间的这段交往，成为了业内广为传唱的佳话。
有人形容，他们之间的关系，不像是老板与员工，更像是一对父子。
2000年，华为销售收入已做到接近200亿。就在这一年，已经升任集团二把手的李一男却出人意料地另起炉灶自己创业。
李一男出走的原因至今仍不为人知，有人说，在华为取得成功后，李一男似乎觉得到了人生的瓶颈；还有人说，任正非平时对李一男完全是父亲式的管教，拍桌子就训，张口就骂，这让30岁的李一男很没有尊严，活得很窝囊。
2000年底，走出华为后的李一男拿着从华为股权结算和分红的1000多万元设备北上京城，创办港湾网络公司。至此，任与李之间知遇之恩的一段佳话也到此为止。
李一男的出走让任正非一度懊恼不已，甚至当着全体中干的面做检讨。对于李一男，很显然，任正非还是充满了感情的。
不过这时的李一男有种天高任鸟飞的感觉。在渴望证明自己的李一男的精心经营下，港湾开始声名鹊起。2001年11月，港湾在国内第一家推出机架式以太网骨干交换机；2002年1月，港湾在国内第一家推出ADSL/VDSL混插大容量机架式IPDSLAM系统；2003年5月，港湾在国内第一家推出支持OC192接口的T比特核心路由器。港湾声称：“这些宽带网络建设中应用最广泛、最主流的产品领先于国内主要竞争对手12~18个月的时间。”甚至李一男在一些场合宣称，自己最了解华为的优缺点，很多技术可以比华为做得更好！
与之对应，港湾在2001~2003年的三年里发展迅速，年销售收入分别是：2001年的1.47亿元；2002年的4.1亿元；2003年的10亿元，每年几乎以翻番的速度迅猛增长。
港湾前三年一片风光，相比之下，华为在这段时期有些黯淡。华为重金投入的3G研发只能苦苦等待，甚至在联通CDMA招标中意外失手，忽略小灵通让老对手中兴缩短了与华为的差距，在数据通讯产品上除了遭到港湾的挑战外，华为还与思科惹上了“世纪诉讼”。
港湾的高调最终激怒了正无处发泄的华为，不管遭遇什么情况，华为依旧是一头很有实力的大象。它绝不容忍一只狸猫三天两头地在自己的卧榻边挑衅捣蛋。
此后，港湾网络发现，凡是有自己参与的招标项目，华为都必定加入进来，并且价格一定比自己报得低；港湾如果降低价格竞标，华为则一定会立马降更多的价；有的项目甚至摆明了赔钱，华为也不让港湾获得。而在华为内部，据说还成立了一个专门针对港湾的部门——“打港办”，只要港湾有什么风吹草动，“打港办”则一定会出招。
最“过分”的是，过去华为根本不关注的一些百万元的小单，只要港湾参与竞标，华为都势在必得。无论大小多少，华为随时都跟在港湾旁边，港湾一时动弹不得。
一个新公司，被数十倍于自己实力的老东家盯上，并不惜血本地打压，是一件令人“崩溃”的事情。李一男领军的港湾很快就面临了“成长的烦恼”：竞争激烈、员工离弃，收入增长缓慢。2004年，港湾的销售增长率为零，而过去每年几乎都在翻番。
此时的港湾一夜之间发现企业要面临那么多的瓶颈：资金、人才、技术、市场，之后李一男想到了美国上市。然而就在最后关头，有关上市机构却收到了一封匿名邮件，反映港湾网络做假账！非常时刻最令人忌讳的“新闻”偏偏出现，准备了数月的上市工作由此毁于一旦。虽然最终被证明那是谣言，但也于事无补。
进入2005年，港湾继续遭到华为的“打压”——上市无望、士气低落、并遭受着资金吃紧等流言的困扰。这年下半年，港湾好不容易迎来了一次转机。李一男成功说服风险投资人再次向港湾注资3700万美元。而在内部，港湾也做好了两手准备，一是做上市前的准备工作，再度向纳斯达克发起冲刺；二是与西门子谈判，如果上市失败了还可以被西门子收购。
不过就在此时，港湾网络却收到了华为的律师函。信件很简单，内容不到1000个字，措辞却相当强硬，要求港湾公司尽快解释对华为多项产品的知识产权侵犯问题，如若不然，法庭上见！
这一信件彻底扰乱了港湾的格局。按照美国证监会的要求，港湾必须要将法律纠纷这一风险因素在上市文件中充分披露，这将打乱上市的时间表，甚至会压低港湾的招股价；另一方面，西门子原本对港湾的技术很感兴趣，但一听说该项技术涉嫌侵权时，也对收购顿时失去了兴趣。
内忧外患的港湾面对着华为这样一个非要跟自己过不去的对手，根本就无力反击。风雨飘摇到了2006年，此后，任正非向自己昔日的爱将发出了邀请，2006年6月，这场持续了5年的师生恩怨，以戏剧性的华为收购港湾最终落下帷幕。
任正非和李一男，由情同父子到分道扬镳再到相逢泯恩仇，出人意料。彼此的恩怨过节，强弱间的演义争斗，让人唏嘘。一位前华为员工对此不无感伤地做了总结：“我猜对了开头，却猜错了结局。”
结语 多年后，我们会因此受益
作为识大局者，应当认识到未来两年将是中国商业相当重要的两年。
有个知名的历史学家黄仁宇曾经写过一本历史书《万历十五年》。在这本流传甚广的书里，他从若干蛛丝马迹着手，摸到了明朝转折的脉络。须知那是很多历史学家都认为相当平淡的一年，但是黄仁宇看出了大格局。这种历史观被称之为大历史。
同样，今年也许并不是一个表现特别的年份。从过去的半年来看，这些大事件和以往的年份相比，并无特别突出之处。但是，当我们将若干典型事件的来龙去脉进行深入分析和比对后，感觉到今年的商业竞争超出了以往的范畴和方式。
所以，我们似乎可以这样认为，正在经历转折期的中国商界，正以战斗的方式为中国商业的未来解题。或者说，很多未解问题和规律需要以战斗的方式来破解和摸索。
这个过程中会有很多痛苦和损失。
但是若干年后，所有风云际会中国企业，都将因此而受益。
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