四，完善、开放工程服务体系，发展整体解决方案。
由 于苏宁是从大家电领域起家，积累了一支庞大的售后工程队伍，它可以将这支幕后大军从成本中心变为利润中心，比如从单纯的售后发展基于解决方案的售前服务， 提供类似智能家居等更多的高价值解决方案。但要做到这点，需要提升其工程团队的知识和技术结构。关于解决方案这点，我了解到的情况是，苏宁已经在布局。
又比如，它可以向所有用户开放，这也包括京东的用户，甚至通过一些政策设计，使其服务成为挖京东墙角的手段。
五，基于多用户触点重组信息和物流系统。
其 实大多数用户看重的并不是线上购物这种形式本身，而是其背后的便捷，更多的选择性，更实惠的价格。现有的电商并没有完全满足其背后的动机，比如，当一个用 户并不知道其具体需要买一台什么样的笔记本电脑或手机时，他需要通过实物来试用对比，这是线上店无法提供的，实体店可以提供这点，但它们又无法让用户通过 已经习惯的线上交易方式和价格来完成交易，并享受实体店的交货等服务。
所以，真正的“便捷，更多的选择性，更实惠的价格”，是提供给用户线上、线下等所有有助于其实现所想即所得，所买即所得的方式。亚马逊对实体店的兴趣，固然有与沃尔玛竞争的需要，但也不能排除实现用户体验无缝化的需要。
而 要做到这点，就必须实现人（用户）、信息和物流的无缝对接，通过智能化的系统来随时缩短同用户的距离。对苏宁而言，其相比京东等的优势，就是通过实体店的 分布，缩短了与用户的物理距离，在很长一段时间内，这种优势将很难被配送所消解（配送可以视为对与用户物理位置的克服）。
但苏宁的短处，是目前仍然没有将这种物理上的优势转化为对用户最后50米甚至5米的优势，通过第二点即变实体店为自提和配送中心，可以解决这点。
但另一个挑战是更根本性的，即苏宁必须对其投资数十亿元建立的信息系统进行重组，它需要让这个系统成为连接厂家、用户、信息、物流、资金、售后等的神经网络，能实现对任何一个触点的用户的个性化即时响应，而非仅仅是一个组织的管理控制系统。
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