需加速布局
有些顾客，其实并不准备在迪信通买东西，他可能刚已去过另一家实体店，或昨晚已在网上浏览了同款产品的价格，他进到店里只为比价。只有当我们的产品价格相对最低时，他才可能在这里买。
迪信通进货价确实比京东低。我们是京东供应商之一，一年下来供货额近三亿元，因为迪信通部分机型成本价更低。我们是厂家直供，拿货价格肯定是最低的。这是我们多年来积累的资源。
当然，迪信通最终售价可能要比京东贵，因为我们是把手机作为个性化产品来销售，我们能够让顾客在线下购买时感觉物有所值。我举一个例子：你在线上买了一台天文望远镜，一万块钱，望远镜摆在那儿，你最多只能看看月亮，可能星座什么的都不会看，那你觉得花这一万块钱值吗?肯定不值。但如果你到线下商店花一万二购买，但我送你一个价值2000元的礼包，店员免费给你讲解如何用，甚至如果你没学会，我到你家给你讲，你可以频繁地来，我频繁地给你讲，直到你学会为止，最终你大概会觉得这笔钱花得值。卖手机同理。
在我看来，家电连锁，未来不太妙，因为他们是从家电销售过渡到手机销售上来的，思维模式还是以前那一套。空调是标准化产品，冰箱也是，这些产品并无其他功能，网购最好。手机与此不同，但他们依然把手机视作标准化产品去卖，所以他们的最大竞争对手是天猫和京东，只能拼价格。
对迪信通而言，线上只是一个展示，为的是让顾客看到这一机型在迪信通有售。中国人买东西希望“即付即得”，他们在网上犹豫了很久，到线下又仔细看了实物，终于决定付款了，付款后希望这个东西能立刻从天而降。美国人不同，美国人下单快，愿意坐等收货。
我们做的是线下店铺，线下网点越多，顾客“即付即得”心理越突出。迪信通这一人性化服务已把顾客手机采购习惯发展至新阶段。
门店也是移动互联网的天然入口。迪信通一年销售手机一千多万部，我可以为所有售出手机内置App。营业员在和顾客交流时，不但能够为后者推荐App，而且还能告诉他们使用方法，甚至可直接帮他们完成注册。线下手机实体店的最大优势是面对面交流，迪信通90%的客户会与营业员产生互动。
因房租成本较高，目前迪信通开店速度还不够快。中国有2860个县，未来我们希望每个县的县城至少能开两家店，算下来就是五千多家，中国有四万多个镇，选择其中20%，即经济发展水平较高的镇开店，这就是八千多家。八千加五千是一万三千家。但现在迪信通只有1000多家店。再有，目前三家运营商实体店加在一起是四万家左右，如果我能承包其中的30%，你算算是多少家?所以，迪信通未来开店两三万家，绝对不是拍脑袋。
激励制度化
时下迪信通有一个200人的团队，专职研究各类APP。市面上每出来一款APP，他们就将在第一时间研究它到底是干什么的、能做哪些事，然后将这些分析每日发布出去。该团队成员分散在迪信通全国各店面。在迪信通总部，有六人为苹果培训师，其中三人在苹果亚太区培训师得分榜上位列前四名。此六人，在迪信通算是兼职，主要职责是培训迪信通员工，以便让他们能够更好地完成软件销售。
迪信通的培训体系是，由苹果兼职者培训迪信通上述200人，再由这200人，带动整个直营体系下七千多名店员。在这方面，没有半年以上时间，是学不到位的。另外，店长、组长也分别有培训职责。店长职位提升的前提是，他已培养出能够接替自己的人，而且接替者业绩比店长还要好。
实际上，每款App的功能、特点各是什么，并非营业员的核心关注，他们更在意的是，做这件事最终可为他们带来多少收入回报。
迪信通已形成内部激励机制。比如，顾客安装了我们推荐的联众斗地主，而斗地主会涉及到游戏充值，该项收入，联众先与我们分，我们再往下分。对于迪信通营业员来说，只要他的客户安装了付费游戏，今后他将永久分帐。这一规定，令员工们非常兴奋。营业员之所以愿意学习这些软件，正是因为这些软件能够为他们带来利益，虽然较薄，但可持续。
卖手机，提成是很高的，但卖软件，只能提3分钱。如果一个营业员只打算在迪信通店里工作三年，这3分钱对他来讲几乎没有意义，他宁可一次性赚三百块钱。这样的话，软件销售就很困难。所以我们必须给营业员一个能让他计算到未来的激励体系。目前我们有一个很大的ERP系统，销售软件功能也在里面，营业员能够从中发现自己的收入在三分、三分的增加，积累得很快，只要不离开迪信通，他就能永远分钱。
这项规定的另一好处是，它降低了员工流失率。中国零售业员工离职率大约是20%，而我们只有10%左右。整个流程就是，假设有顾客在联众游戏充值，负责联众与我们对接的代理商就会给我们分成，我们再往下分，有时我们也会直接跟游戏公司对接分成。
员工积极性已被调动了起来。比如迪信通北京店面，员工月平均工资为5000元左右，业绩好的可过万。
手机游戏分成这一块，还未迎来高速增长期，未来盈利空间很大。迪信通现在要扮演的角色是手机游戏发行商，通过线下推荐软件和销售礼包等形式卖游戏。因此，我们需要找到更多款游戏，同时我们也在积极筹备自己的游戏开发公司。
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