记者手记
迅雷印象：做事与作势
邹胜龙出场一身便装、笑容亲切，他自称不善于面对媒体，一位副总告诉记者，他实在太忙，除了工作就是工作，而今，还亲自上阵主抓迅雷的移动互联网产品。在而后的采访中，当问到在“技术工作者”和“优秀的企业家”之间做一个选择时，他不假思索地选择了前者。
所以，这是一个有着工程师气质的领导者，而采访也没有太多的客套。他对产品的执着和热爱超过了治理企业本身，在谈到互联网的价值、趋势以及走向的问题时，这个两鬓斑白的“少壮企业家”顿时有了一种被注入鸡血的兴奋。他不爱装，这在外界看来有时缺乏“技巧”。
相比于周鸿祎的强势与盛气，马云的睿智思辨，李彦宏的沉着儒雅，马化腾的内敛淡定，邹胜龙似乎显得更加的“综合”。对于企业，他称希望按照自己喜欢的方式去做，也无意去和谁比较。以至于在评选互联网的风云人物的时候，他常常被弱化，尽管迅雷近几年一直保持着100%的高速成长，年收入也突破10亿元。
所以这是一家善于“做事”的公司。记者采访之时，正值周末上班日，来来往往的员工有序地到来上班，他们少有激情兴奋的昂扬，安静而温吞。这里几乎没有什么口号标语，也没有所谓的提炼的企业文化“宗旨”或“核心理念”，一幅挂在墙上的KT板，算是解释了这个企业现阶段所有的目标，上写：“10亿下载终端——1千万付费用户——100亿收益，用科技、文化打造中国最大的数字发行网络”。
邹胜龙说，当他感到压力很大时，通常都会以走路来排解。很多时候，员工都能看到他的司机在一旁开车，而他在走路的场景。公司附近有一家水吧，压力巨大的时候，他也会到里面去坐坐，一坐几个小时，不时地拿起笔和纸写写画画。在公众和员工面前，他少有的好脾气，哪怕再不爽，他总能忍住。
在这样一个注重眼球经济和自我炒作的年代，邹胜龙没有微博，没有博客，也很少网上聊天，他自我评价“不够聪明”，而今天所谓的成绩全然在于：勤奋、正直、中庸。他最大的希望的是周末陪儿子玩，而当记者问到其家庭时，这个温和的男人显露出少有的动容。
既不早一步，也不晚一步，没有波澜壮阔的故事，也没有大开大合的跌宕，迅雷就这样有些中庸地存在着，并且一过10年。
点评
做个等待爆发的慢公司
文/魏武挥，著名互联网专家
互联网里有一个相当出名的慢公司：豆瓣，和很多公司不同，豆瓣一直给人“慢悠悠”的发展之感，似乎也不太喜欢赶时髦，有时候还做一点外人看不太懂的东西(比如阿尔法城)。豆瓣的用户发展也不快，直到前年和腾讯合作了一把以后，用户量的增长才开始提速。豆瓣的创始人杨勃也给人一种很沉稳的形象，慢条斯理，也不张扬。
从这个角度出发，其实迅雷有点像豆瓣，走的不是一条快增长的道路。行业内，邹胜龙也不是一个到处张扬的创始人，一直到IPO失败，邹也没想过要怎么去和媒体沟通。这是一个信奉技术为王、产品说话的人，有着很强的“工程师思维”。
但从这篇访谈中可以看到，邹胜龙的慢，和杨勃的慢其实还是有本质的不同。杨勃是真心不想快，但邹胜龙显然志不在此。
一个企业，大致有三个互相紧扣的环：目标、战略和战术。目标上，邹胜龙和杨勃一样，都有一个很大的梦想，试图去做一个服务很多人的公司(未必是利润率最高的公司)，战术上，迅雷和豆瓣也差不多，基本属于慢慢推进产品的数字公司。
但在战略的考虑上，杨勃就是典型的不急不躁，而邹胜龙之所以反思的原因就在于：他嫌自己慢了，因为企业毕竟10年了。
时机这个要命的东西一直在困扰着迅雷。迅雷有正确的事可以做，也有正确的人可以去做，但似乎就是未能在正确的时间点上做。不过，细细究来，时机问题分为两种。其一是不可测的(或者说超出自己可测范围的)，这里面有一定的运气成分，比如迅雷IPO事件。但另外一种，其实是可测的，或者说一种判断。这属于一种战略层面的东西，一般埋头做事就有可能丧失这种战略判断力：不见树林。
迅雷的mission(目标)谈不上对不对：做数字发行，然后稍许垂直一点：视频发行。但mission并非strategy(战略)。
Mission放在那里，你可以一步一步慢慢熬，但strategy则要结合客观大势，借势而为。如果说迅雷有些平庸的话，它就是在目标、战略、战术这三个互相扣连的环节上缺了战略这一环。
迅雷能不能改变?说难也不难。按照邹胜龙的说法，他和他的创业伙伴牢牢地控制着这家公司，创始人的个性已经决定了这个公司的个性。好在邹胜龙幡然醒悟，意识到了个人性格对企业的影响以及企业的某些短板，已经开始去做一些积极的改变;消极点的做法是，即便邹胜龙顺着自己的个性慢慢来，以工程师的姿态对现有3.7亿的用户深耕细“磨”，也能培育出一批数量足量大、粘度高的用户来，毕竟它已经度过了靠风险投资喂奶的阶段。
所以，无论是快还是慢，迅雷都存在极大的爆发机会，从这个意义上出发，做一个等待爆发的慢公司，其实也没什么不好。
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