9.资本运作战略出问题
很多企业家缺乏资本运作的判断能力，偏听偏信财务顾问。但如果企业制定了资本运作的规划，企业家一定要自己首先搞明白，完全明白是不大容易的。要持续积累，这是非常重要的。
大体了解后，还要做到兼听则明。只听一家财务顾问给出的意见也许会违背企业利益最大化。因为财务顾问是有特长的。比如说我的特长是做美国上市，我如果给你推荐别的地方，我的饭碗就没有了。
10.财务杠杆的战略不当
不利用财务杠杆，没有合理的负债，那你就不是一个很好的企业家。但如果负债过高，流动性风险就增高，正常情况下高负债还能撑得住，一遇到经济环境变化，特别是金融危机，就撑不住了。
企业相互乱担保害人害己，而且丧失了被营救的条件。相互乱担保是害人害己的办法，千万不要为降低财务成本而搞互保。
三、公司治理结构层面
11.实施家族式管理，缺乏辅助决策体系的监督
很多创业企业是家族企业，不少还是夫妻店。
我的观点是，如果一个企业想成功，必须关掉夫妻店。家族企业想成功，必须适度地进行决策阳光化。
家族企业会产生什么问题呢？第一是员工缺乏责任感。第二是碰到困难的时候，员工很难跟你同舟共济。第三是无法做到集思广益。
12.核心创业人员持股比例过低
核心创业人员的持股比例如果低于30%，成功率就低(国有企业除外，国有企业给员工10%或15%的股份就很好了，因为基础不一样)。
一些靠风投支持下来的公司，大股东是风险投资机构，创业团队持股比例很小，这种企业的成功率也低。创业者骨干股份少，做事的心态和办法都不一样。
另外，老板不变，团队常变不可取。遇到困难，应该让团队去持股而不是换一个团队、改个产品，这种做法成功率不高。
13.激励与约束不匹配
激励不到位，等于不激励。该花100元的只花了60元，等于白花。我一贯的主张是，单给团队高薪水、高待遇是不行的，应该给他股份。约束也非常重要。约束的目的是什么呢？就是让人“有贼心无贼胆”。贼心管不了，但贼胆可以靠制度来管。
14.创业团队的智力结构过于单一，风格过于重合
创业团队如果知识结构不齐全，都是一类专长的人，很容易出问题。有人适合搞技术，有人善于搞管理，有人善于搞经营;内向的人适合搞科研，外向的人适合搞经营—应该作这样的分析判断，做到人员合理搭配。人才结构好的企业，成功率非常高;人才结构不好的企业，成功率低，或者成功了也是小成功。
15.实际控制人的精力过于分散
很多创业家同时做很多事情，不如专注做一件事情。如果作为老板，你已经不专注了怎么办？第一，你的CEO必须持有公司股份，太少了不行;第二，你应该有人格魅力，在员工面前，你的人格魅力非常重要。如果人格魅力不够，失败的可能性更大。
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