说不清的“核心竞争力”
核心竞争力概念是由美国企业战略管理专家C.K.普拉哈拉德和G.哈默尔在1990年提出的，主要表明企业内部具备有价值、稀缺、不可模仿、不可替代、有组织性的资源和能力。例如，戴尔面向企业用户的PC直销一系列资源能力就满足核心竞争力的要求。包括戴尔的适时采购系统、组装制造体系、满足个性化需求的电话和网络营销平台以及在线客户服务支持系统等。这四个系统有价值、稀缺、难以模仿、难以替代，而且浑然一体，形成了戴尔的核心竞争力。
然而，同时满足五个标准的资源能力是很难找到的。有很多资源能力单独拆分开来并不满足稀缺、不可模仿、不可替代的条件，合在一起却能提供巨大的竞争优势。可以这么解释：是整体资源能力的组合满足了全部五个标准，使企业获得比竞争对手更强的市场地位，这难免形成“怎么说都对”的循环论证。
此外，由于核心竞争力的标准极高，有些标准又难以界定清楚，因此资源能力与企业绩效的关系被神秘化。成功了，意味着你有核心竞争力；失败了则说明你没有核心竞争力，对企业的指导意义有限。更重要的是，核心竞争力不看重商业模式，这就引出了一个问题：核心竞争力概念中所谓的“组织性”是什么？行业？商业模式？组织架构？业务流程？说不清楚。对组织性的模糊化和神秘化是“核心竞争力”概念备受推崇的原因，但同时也是其难以真正应用的症结所在。
从商业模式出发的“关键资源能力”
商业模式是利益相关者的交易结构，关键资源能力则是支撑交易结构背后的重要资源和能力。简单地说，关键资源能力指的是：支撑交易结构成立，企业“需要”具备的资源和能力。
这里需要强调两点：第一，关键资源能力是相对于商业模式而言的，因此不同行业的企业可能需要具备同样的资源能力组合，只要它们的商业模式相同。而对于同一个行业的企业而言，商业模式如果不同，需要的资源能力组合也不同。因此，是企业的商业模式而非其所在的行业决定了企业需要具备的资源能力。第二，概念中重点强调要使交易结构成立，企业“需要”具备的资源能力，因此是一个先验的判定而不是事后的判断。例如，在建立一个连锁零售企业之前，就可以断定它需要具备的资源能力，然后再去寻找具备这些资源能力的利益相关者，谋取合作，从而形成整个交易结构的配置。要求一个企业具备以上全部资源能力是不现实的，即使全部具备，放在一个企业内部也是不经济的。因此，实际上可以通过寻找具备这些资源能力的利益相关者，形成一个完整的交易结构，这就是商业模式。
如果企业选定了商业模式，需要的资源能力是可以预先判断的，按图索骥地去寻找合作伙伴也是可行的，因此，关键资源能力可识别、可设计，对企业而言更具备指导意义。
新概念：“有效优势”
那么，到底具备什么特征的资源能力才有优势？关键成功因素和竞争优势存在局限性，核心竞争力过于宽泛，而且，这三者在不同程度上都犯了循环论证、后验逻辑的错误，一直以来都难以对企业有实质性的指导意义。关键资源能力着眼于商业模式，能够先验地对企业“需要”具备的资源能力提出指导意见，清晰，可识别，可设计。为此，结合关键资源能力的概念和企业自身的资源能力水平，我们提出“有效优势”的概念。
“有效优势”指的是这样一类资源能力：其水平超过市场平均水准，同时与企业的商业模式即交易结构的契合度很高。
对于有效优势的概念，有三点关键：第一，是否具备优势，要看具体的交易结构而定。在某种程度上，除了“有效优势”，剩下的三类资源能力由于都要耗散成本而不能创造价值，所以都是“劣势”。例如，施乐研发中心的研发能力超强，但由于不能把技术创新转化为商业模式创新，任由技术的价值耗散。这就是“无效优势”，最终反而变成劣势。反之，宝洁的内部产品研发创新能力未必最强，但是通过“创意超市”获得了巨大的成功。本来“研发创新”属于宝洁的关键劣势，但通过恰当的交易结构设计，变成了有效优势。
第二，资源能力的不足（关键劣势）和过剩（无效优势），要看具体的交易结构而定。每一轮商业模式的变革都意味着资源能力的重新配置。从制造转型服务，原有的产能可能会从不足转化为过剩，而原本的服务队伍可能就会从过剩变成不足。
第三，资源能力的不足和过剩，要看具体的利益相关者而言。同样一个资源能力，在企业A是过剩的，但对企业B可能是不足的，这就存在交易的可能性。因此，强化和保持有效优势，把关键劣势、无效优势、无关资源等通过重构交易结构、寻求交易或者转化变成有效优势，是企业获得持续优势的有效途径。
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