排异的“价值网”
早在10年前，诺基亚推出的“3G概念手机”模型就酷似今天的iPhone——直板、软键盘、长椭圆状、3.5英寸的大屏，也是诺基亚最早提出了移动信息社会和移动互联网的概念。但这些预想最终在别人的土地上首先开花结果。
很多批评将矛头对准了诺基亚的傲慢自大、官僚主义、风险规避文化等，而哈佛商学院助理教授克莱顿·克里斯坦森( Clayton M. Christensen )在《创新者的窘境》一书中提出的“价值网”理念，给出了另外的视角。在他看来，随着企业在某个特定的网络内逐渐积累了经验，它们可能会形成符合该价值网独特要求的能力、组织结构和文化，“优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情则由企业所处的价值网来决定”。
简单一点说，同样面对一项新技术潮流时，既有的霸主企业会认为该技术的利润率和市场规模都不具有吸引力，不会投入大量有效的资源进行扶持，甚至将其“排异”。
这也导致了诺基亚在操作系统领域一波三折的命运。1998年，嗅到了手机上网的大趋势的诺基亚，与摩托罗拉、爱立信等共同注资成立塞班公司，以抢占操作系统的制高点。强盛之时，塞班智能手机的出货量高达1亿部，市场份额曾高达60%，其他手机制造商们需要缴纳昂贵的准入费才能获得使用许可。但诺基亚硬件至上以及强烈的控制欲望，使得塞班系统创新缓慢，大多数的时间该系统都迷恋于靠诺基亚硬件搭载“准移动互联网应用”——类似彩信、彩铃、游戏等应用，下载数据量小，上网时间短，无需太多创新就能够应付。
在诺基亚“价值网”之外的苹果与Google公司，明显步调要更快一些。因为到了3G网络成熟的时候，用户移动上网的需求被真正激发出来，需要进行更多的多任务处理，运行更为复杂的应用和游戏，塞班系统明显跟不上节奏，就连“不死机”这个最基本要求都成了难题。而基于Android和苹果iOS系统的开发则更为简单，运行也更为顺畅，使得两者迅速聚拢了大量的硬件制造商和应用开发者，形成了完全不同于诺基亚的价值网络。
危机感促使诺基亚做了很多的改进，例如全资收购塞班，宣布将其开源，并推出应用商店Ovi，但效果不甚明显。无奈之下，诺基亚转而跟Intel合作MeeGo系统，希望重新赢回起点优势，但两者皆是船大掉头难的巨象，合作异常缓慢。诺基亚新任CEO、来自微软的史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)意识到问题的严重，顶着层层压力，宣布与微软合作，转向了Windows Phone阵容。
此时，苹果和Google都是集中精力开发一套操作系统，而诺基亚却要完成在三个系统间的取舍与过渡，这也导致直到今年5月之前，诺基亚没有按时交付过一部新型智能手机。美国《新闻周刊》撰文称，“诺基亚的软件充其量只被看作是可让硬件开发团队精雕细琢最新款硬件的一部分内容而已，其强大的硬件制造能力必然会形成如此开发思维定势”。
燃烧的平台
在自身价值网接近失效之时，从公司外“空降”掌舵人是最常用的方式，诺基亚选择了曾经在微软掌管着世上最大、最赚钱的软件业务的负责人埃洛普。
在几个月的调查后，他先向全诺基亚员工统发了一份备忘录，文中警醒说“诺基亚，我们的平台正在熊熊燃烧”，要么活活烧死，要么跳入冰冷的水中。这几乎是一份少见的坦率而又极其严厉的书面陈述，但外界评价不高。有诺基亚渠道商甚至称埃洛普不应该发出那封e-mail，“平台着火要跳水，确实让人很震撼，但会造成‘诺基亚不行了’之类的负面口碑，还不如先推动给微软的合作，早点出产品，产品上来了，有了市场份额，就没有事了”。
在备忘录事件之后，埃洛普迅即宣布了跟微软的合作。之前，他也曾经寻求跟Google合作，但对方没有给予任何优惠，埃洛普认为这让诺基亚公司感到羞辱，“因它只想让诺基亚成为另一个Android系统的分销商”。而微软则不同，鲍尔默答应给予超过10亿美元的研发资金投入，而微软的WP系统也将支持所有诺基亚以前开发的软件。
从经济学上讲，这几乎是诺基亚所能做出的最好的选择。但是，市场依然不领情，当天诺基亚的股价逆市下跌14%。不过，埃洛普有着自己的后招，他将拯救和重构诺基亚分为了三步，选择WP系统只是第一步，此举是为了迅速止亏，摆脱塞班每年10多亿美元投入的掣肘。他的第二步是对新兴经济体的再投资，真正的杀招是第三步，他称之为“新破坏(New Disruptions)”——通过对来自前Symbian和MeeGo项目的一群顶级科技天才进行完全授权，开发出可以彻底打垮苹果、Android系统和WP系统的新一代产品，以实现基于新起跑线的崛起。
问题在于，全球智能手机的中心已经向美国(主要是苹果和Google)转移，手机制造中心早就转移到了亚太尤其是中国内地，后来居上者如三星、HTC、华为等均是得益于“本分”承担起硬件制造的分工，而作为老大的诺基亚不甘于硬件制造，软件开发又不是自己的强项，正处在一种定位模糊的尴尬境地。
于是，以裁员为主要手段的企业重构就成为了埃洛普不得不下的抉择。10月3日，诺基亚正式宣布埃森哲已完全接受塞班系统，2300名诺基亚员工也随之被外包出去。此前的9月29日，诺基亚宣布了3500人的裁员计划，在2011年底关闭罗马尼亚的一家工厂，将更多产能转移到亚洲，并重新整合手机制造、地图和商业等业务部门。
“现在是一个扁平化的时代，对制造企业而言，最有效的扁平化方式就是外包，将更多的制造工序代工出去，专注于做营销和品牌，苹果就是最好的例子。诺基亚同样需要如此，不仅内部组织架构要扁平化，还要将更多的生产环节外包出去。”中国长远控股有限公司主席兼CEO刘小鹰认为，诺基亚还必须继续加快裁员，不能手软，要实现基于移动互联网的大换血。
不过，埃洛普为此不得不花些心思稳住诺基亚管理层的动荡局面，包括执行副总裁、智能手机业务负责人安西·万约基，CTO理查德·格林，诺基亚副董事长邓元鋆，大中国、韩国及日本区高级副总裁梁玉媚等高管的离去，大部都源于转型方向的分歧。
与诺基亚传奇CEO奥利拉以及2005年后力推出联网战略的康培凯相比，埃洛普的任务明显要沉重了很多：奥利拉当年是在认定GSM浪潮方向下推行的大瘦身，但现在的诺基亚却已被移动互联网的新浪潮淹没;康培凯在全盛时期进行了一系列的收购，比如81亿美元收购美国数字导航公司Navteq，以及对游戏、广告和音乐等细分领域初创公司的收购，他认定的路线是“诺基亚单靠自己就能够颠覆整个产业”，但现在却不得不借助更多的力量，埃洛普就曾坦承“设备之战现在已经成为生态圈之战，我们不得不决定如何创建、催生或加入一个生态圈”。
“别忘了，我们卖过纸制品、汽车轮胎、靴子、电缆……我们总是能正确转型。”诺基亚前任执行副总裁安西·万约基曾对媒体说过这样的话，只是他在埃洛普上任的第三天就宣布了自己的离去。
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