跨国企业具有优势？
与此同时，跨国企业也利用其全球资产来塑造中国的创新版图。例如通用汽车与上海汽车工业集团成立了合资企业，其在中国市场的做法是首先推出一款改版的美国厢式豪华商务车（别克GL8），然后近期才上市一款中国自行开发的版本。此模式颇受企业高管欢迎。
尽管中国政府释放出足够的诱因与鼓励，希望促成一部分国内汽车制造商登上内燃机动力汽车市场的龙头宝座，但实际上此市场仍然为跨国企业所主宰。从跨国企业持续享有优势这一点来看，本土企业要打进已累积40-50年智慧资本的行业着实不易。设计与制造复杂的工程系统所需的技能移转，其实是相当大的一项挑战，需要通过师徒学习、恰当组织文化和一定的时间才能做到。
电动车行业也有类似挑战。初期迹象显示，市场偏好产品质量较优的跨国企业，但中国为了不重蹈通讯协议的覆辙，电动车行业并不全然仰赖自主创新。中国政府为了达到让500万辆插电式混合电动车和电池电动车在2020年上路行驶的目标，对本土企业给予大力支持，包括广泛的补贴和税务优惠，并对外国对手实施严格的市场准入管制，同时又通过政府公共采购计划等方式来创造新的营收。但单靠补贴与奖励，不足以应对制造电动车的技术挑战，尤其是跨国企业可能拒绝与本土企业共同投资。
中国创新业者的四大要务
世界上并没有神奇的创新配方，对中国而言更是如此，因为国内与跨国业者面临的是截然不同的机会与挑战。我们在这里提出的部分重点，例如培养冒险与学习的文化等是中国企业刻不容缓的要务，其他如留住本土人才等，则是跨国企业较难做到。总的来说，这些重点共同决定了哪些企业将能带领中国的创新革命，以及革命的动力能持续多久。
深入了解中国客户
阿里巴巴的淘宝网络交易平台，就是基于消费者未获得充分服务及无法与商家联系等深刻洞察，加上对中国金融体系的深刻了解，从而创造出产品的一个绝佳实例。这个大型网络市集让数千家中国制造商能直接找到潜在客户并与其进行交易。这个貌似eBay的交易平台实际上内含了无数支持交易的重要创新，例如促进电子资金转帐，以及纳入中国金融体系特质的能力。若没有阿里巴巴对客户的深入了解与精辟剖析，就不会有今天的淘宝。
中国企业很少具备深入了解客户问题的系统化能力。国内业者传统上都以制造为导向，重点放在既有商业模式的再运用，将产品推到快速增长的市场上。但这些“推动”模式越来越难找寻获利增长空间。从交付到创造的转型需要结合更多的当地研发，以及培养更多市场导向的组织，同时结合对中国客户偏好的深入洞察，以及对当地商业环境演变的具体掌握。具体的条件包括适合中国的研究技术，以及懂得将客户洞察转化为行动的人才。
许多跨国企业都具备这些能力，但除非在中国经营已有相当年数，否则它们可能还是缺乏对国内市场的了解或对其有效应用的必要人脉关系。解决的方式就是真正在中国进行布局，而不是仅建立前哨站。这听起来浅显易懂，但如果没有来自高层的决心，很难付诸实现。例如许多采用“空降”部队的企业都遭到失败。但也有部分跨国企业懂得进行必要投资，例如我们最近分别与两家大型实业公司的高层主管会面，两人都是从欧美派驻到上海，管理本公司的全球研发机构，而这么做的理由是为了接近中国客户，以及接近有利于跨国企业网罗人才的各大机构与大学。
留住本地人才
中国的大学每年有超过1万名理工科博士生毕业，同时还有越来越多的海归中国科学家，这些人才是跨国企业尽力想争取的。从事高管招聘的海德思哲公司(Heidrick & Struggles)近期的一次调研发现，受访的跨国企业中有77%的高层主管表示很难在中国吸引到管理人才，同时91%的高层主管认为员工流动率是最大的人才难题。
跨国企业比本土企业更难留住人才，但随着外国企业不断加码，本地业者势必也要跟进。例如中国企业非常善于通过营造类似社区的环境来建立员工的忠诚度，当竞争对手提高薪资挖人时，这一做法有助于留住部分员工，但单靠这一点未必足够。
由于国际品牌的影响力以及参与外企提供的导师制度或培训课程的好处日益明显，因此致力于为中国员工搭建有意义的职业发展道路的跨国企业，应该有机会在与中国对手日益激烈的研发人才大战中胜出。相关人才举措包括内部培训课程与师徒计划，以及与本地大学合作等。例如通用汽车就对顶尖大学的教授和工程学系的某些研究项目提供赞助，并通过这种方式与之建立更密切的关系，以便将来从中网罗优异学生，并在毕业前进行培训。
部分跨国企业更通过职位升迁的方式来激励中国工程师，例如从原来支持既有的全球计划的角色升任直接参与以本土市场为主的新创新活动的岗位。这种作法在制药业中日渐普遍，值得近年来在中国设立研发或创新中心的他跨国企业学习。成功的关键因素包括设立清晰的目标，例如是以满足全球市场为主，或开发“立足中国、服务中国”的创？以及吸引或留住必要人才的明确计划。我们常在参访中看到壮观的研发中心，里面摆满了新颖的设备，但几乎空无一人，原因就在于要招聘或留住人才实在不容易。
培养冒险的文化
失败是创新之母，但在中国并非常态，大部分中国企业充斥着循规蹈矩的文化，破坏或改变规则并不常见，甚至不被允许。因此，企业必须想办法让自动自发的精神更容易被接受且受到更多的鼓励。
我们发现一家顶尖太阳能公司的作法是将风险从个别创新者转移到创新小组。通过权责的分担和小组的支持，从事冒险与试验活动也变得更有安全感。从开发高效率电池技术到新制造流程，该公司所有开发工作都是通过这类“创新工作小组”进行。对试图激发员工自动自发精神的部分跨国企业来说，小组工作模式也证实是相当有效的模式
创新文化起飞的速度也随行业的不同而有差异。我们看到中国高科技公司快速地朝西方模式靠拢，不断向客户学习并将学习所得用来开发适合中国的新产品。此模式在中国的国有企业中则较不常见，因其往往充斥着官僚风气和标杆导向的组织文化。
促进合作
跨国企业目前拥有优势的一个领域就是促进合作与内部的创意激荡，这有助于产生令人惊喜的新洞见与新商业机遇。但许多中国企业都因传统的组织与文化障碍而限制了这类交流。
尽管中国也有不少企业相当专业且规模很大，但欠缺进一步扩大组织同时保持内部充分合作的能力。他们严谨、直线式的新产品上市流程虽能确保快速商业化，但因过程中交接次数过多，反而容易流失重要洞察，这实际上也鼓励了效率至上的作法。
中国一家消费电子公司多次试图改善其创新模式，高层主管不断鼓励员工提出新创意，同时支持所有创造一流流程的努力，新生代工程师也设计了高质量的产品原型，但最终还是不具备差异化特质的渐进式改善。看似最主要的原因是缺乏跨企业的合作，以及过度依赖建立与强化制造规模的流程。但真正的问题其实在于该公司整体业务的技术面与商业面缺乏适当的合作机制，导致具有获胜潜力的创意不能成功进入市场。随着中国的企业逐渐成熟，这类事件的发生机率应该也会日益减少。
中国尚未经历真正的创新革命，同时要从仰赖技术转移产生渐进式创新为主的模式，转变为以突破式创新为常态的模式，恐怕也需要一定的时间。中国政府在这过程中将扮演着强有力的角色，但变革的速度以及由谁主导变革，最终还是取决于中国国内企业和跨国公司的行动。
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