问：那你们想实现盈利，办法就是压缩推广费用?
陈年：不是。我觉得我们现在推广已经进入一个良性的时期，但永远不可能到吃老本的阶段。你要做一个长期持续性的品牌，比如可口可乐，奔驰，品牌影响力够大吧，但你哪本杂志看不到他们的广告?凡客2008年的广告费用占整体收入的60%，但2011年的投放顶多占20%。
凡客在2011年做了最大的物流布局，这个布局是任何一个企业都不能比的，28个库。京东也肯定没有28个库，有的最大的在六万平米，最小库的四五千平米，总计40万平米。
如果把28个库的名单拉出来，你会发现很有意思，像大连的库、哈尔滨的库、还有山西运城的库——那是我老家。我想在那做试验——有一些大库是我必须用的，但有一些三四万平米的库是凡客用来做试验，我想搞清楚：是因为我们的服务不好呢，还是因为那边没需求呢。
这些布署，你不能放在今天这个时间点来讨论它的对错，因为这里面有很多冗余和试错。我们2010年的成本结构好得不得了，你们一看就全都傻了，而原因是那时候我们没想到凡客会成长这么快，我们都是在准备不足的情况下在做事情。2010年相比2009年的成长是300%，我们所有的战线都是疲于作战，完全是应付，所以那时候成本结构就特别好。
2011年我们做了一些长期的部署，特别是一些大库的部署，我们意识到一个问题：如果我们现在不布署，在未来两年会遇到灾难性的事情。就算用2009、2010年那时候的工作状态，也不可能抵御那样的危机。我跟他们开玩笑，我从1亿到3亿的时候，表面上是160%的增长，从3亿到12亿的时候，是300%的增涨，但绝对值上增加了9亿，今年绝对数值上的增涨实在是太大了。表面上你看到增长速度放缓了。不错!但它后面的绝对值非常大。
问：投资圈评价互联网企业的主要标准就是看成长速度，凡客现在还在投入阶段，还没有上市，你们还在等着让资本市场认可，这点对你们构不构成压力?
陈年：从投资的角度，因为凡客已经有这么多的投资者，我已经跟投资者打了这么长时间的交道，没有任何压力。大家对凡客的期待已经从最初动短期期待改变了，现在大家越来越看中凡客的长期价值——凡客80%的销售额来自二次购买，这在B2C行业里是没有的。特别是最后一轮的投资者，他们关注长期的热情，完全出乎我的意料。投资人没有给我短期上市的压力。他们跟我沟通的内容就是说：你千万别着急。
问：凡客内部怎么看待去年冬天以来外界对你们的一片唱衰。
陈年：我们感觉是受了一次考验，这对团队来说其实是一个非常好的考验，它像突然来了一个非常大的压力，但团队一下子接住了，没事。整个团队表现得很坚强。接住了。
其实不是因为大家来问这些问题，我们才来提出反思。公司内部从去年七八月就开始说：我们最大的危险可能就是我们自己头脑太热。我们当时的总结就是：高层心浮气躁，基层骄横腐败。
问：凡客从小公司发展到现在已经有一万人的大公司，面临制度化的需要。你现在是不是到了一个关口：一方面要有制度，另一方面又要保持创新的精神。你有什么好办法?
陈年：你正好说到我们的改革。以前我们只有两个产品事业部，它的收入突然从几千万变到了好几个亿，但它还是这么大，它人在增加，但它里面人的权力、特别是一些基础员工的权力就出现膨胀，一个小孩一夜之间就可以下上千万的订单。我们最后梳理这些年的情况，发现很多“八五后”在过去一年里下了很多三千万以上的订单。
认识到这个问题以后，我把两个事业部拆为五个事业部，就是要解决你说的这个问题。培养五个领军人物，让他们像一个单独的公司一样，把责任全都压在他们身上，此外还成立了三个生产中心。这就等于把我过去的两个部门拆成了八个部门，或者说是八个事业公司。
我跟大家说得很明白，五个事业部不是到此为止。有一天，有可能会变成十个、或五十个事业部。
问：你的方法就是把他们拆小?
陈年：对。再拆小，必须拆小，给他们创业的心态。另外就是成立数据中心。
凡客在六个月前成立了数据中心。跟统计局似的，每天看数据，所有的数据，看各个环节有没有异常，它有一套标准。
在过去的系统里，我只关心几个数：新用户增长，老用户重复购买，今天销售多少，毛利多少。我就关心这些个数。供应链的信息，虽然系统能呈现，但是它散落各地，很多供应链的数据就是部门的人在看，它并没有成为一个公司的一张网。
七月份成立的数据中心就是要把这些数据变成一张透明的、大家可以看到的“交通图”——你要看所有的点上是不是有异常，然后这些情况是应该公之于众的。
数据中心在公司扮演的角色就是监督控制。就是报警。它不能掺和到业务部门的工作中去。它只能说：你这个有异常，就要求业务部门解释。
问：说到这个团队，大家都知道你对那些从卓越带出来的老部下感情很深。那对于新加入的人，你怎么对待?怎么培养他们的归属感?
陈年：我觉得大家讨论问题有时候不讲逻辑，我还是一个讲逻辑的人：和我一起做卓越的那一批同事，他们在卓越就很努力，也相当于说是我培养起来的一个干部群体。我把他们带来做凡客，一方面是大家的默契，另一方面，如果凡客能干成，也是对我做卓越做得不怎么样、给我这批团队的一个回报。但是凡客组织这么多资源，没有新鲜血液是根本不可能完成的。老人在做服装上没有经验，对品牌打造这方面也经验欠缺，这些方面就是靠新鲜血液。
从另外一方面来说，我们能这么多年在一起创业，也是一个证明啊。如果大家的文化是不好的，是不健康的，如果我是非常抠的，那这些人怎么可能会跟我在一起呢。
问：互联网企业的成长速度太快了，几年就长出一个万人公司，这在传统企业是不可想象的。这对管理者的挑战是很大的。你怎么看?
陈年：这时候就要有自我管理。所以我为什么七月份说我们的团队心浮气躁，其实是指一种自我管理。我自己有一个观点——所有的困难都是自我局限。比如你骂我一句，我非要跟你争论半天，这就是一种自我局限。
为什么最近开始接受媒体采访了，我肯定是有我的理由的，而且这些理由不是我的情绪被你逗起来了，我是觉得有必要做这件事。这公司已经有一万人的时候，我必须出来。因为他们需要知道CYE真相。如果只有一百人的时候，你就是把我骂破天了，我还真不理你。
问：2011这一年，你觉得收获大嘛?
陈年：这一年……没什么。就是事很多。
大概在2009年的时候，大家当时对凡客就已经是“明星公司”的期待了，我记得有一次发奖大会的现场，大家都特别激动。我前一天自己准备发言稿的时候，写到创业，想到的是“创业就是干好手头的事”。
后来到了2010年，我觉得我们在内部要解释凡客的时候，我自己写过说：每个人要在时间的长河里，都是平凡的过客。所以这也是对自我价值的一个要求。
七八个月前，在我们一次很重要的会上，我又讲了一段话，说我们少一些错乱迷失，少一些自我膨胀。这两句其实都有所指的。我们期待一个特别大的惊喜，但不要过于膨胀，如果那个惊喜没有来，也不要错乱迷失。
我很庆幸自己七月份前能注意到凡客存在的危机。不是现在出了事才来说这些话。这些事现在已经一一应对了。
想认识全国各地的创业者、创业专家，快来加入“中国创业圈”
|
