第三种情况是，着手再造的公司正处于鼎盛时期。无论现在或将来，都不存在可以察觉得到的困境。可是，这种公司的管理层有雄心壮志、富于进取。哈尔马克公司和沃尔玛商店是属于这种情况的例子。这一类公司把再造看成是一种机遇，用来进一步超越其竞争对手。它们试图通过提高自己的业绩去进一步提高CYe竞争者的起跑线，使其竞争对手的处境更加严峻。当你正在赢得这场游戏时，你为什么要去重写游戏规则呢？据说，反映一家公司取得成功的真正的标志是自愿抛弃长期来行之有效的做法。一家真正了不起的公司从不满足于目前取得的成就。一家真正了不起的公司自愿抛弃一套长期来行之有效的做法，以期取得更好的业绩。
我们为了具体说明上述三种公司之间的区别，有时作以下的比喻：第一种情况的公司犹如驾车碰了壁，受了伤，躺在地上，情况危急；第二种情况的公司好比正在驾车高速行驶，但已经看到前面的路上有某种东西，而其显得愈来愈近。它也许是墙壁。第三种情况的公司好比在一个晴朗的下午驾车出游，一望无际，看不到前面有任何障碍物。多么风和日丽，但还是决定停下来，为其竞争对手——别的小伙子设置障碍。
关键词：流程
第四个关键词是流程。尽管这个词在我们所下的定义中是最重要的，但它是大多数公司的经理最难办到的。绝大多数的企业人员并不是“以流程为导向”。他们忙于任务，忙于本位工作，重视人事、重视结构，但不重视流程。
我们把业务流程定义为一系列业务活动，其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。换句话说，把顾客所订的货物送到顾客手中，也就是流程创造的价值。
亚当·斯密的观点是，把工作分解成若干极其简单的任务，把每一种任务交给专门的人员去做。在这种观点影响下，当代的公司及其管理层把工作的重点放在工作流程中各种任务上，如：接受购货订单、从仓库提货等等，而往往忽视比较大的目标，也就是忽视想方设法把货物送到订货的顾客手中。整个流程中的各项任务固然是重要的，但如果整个流程不发挥作用，也就是说，如果它未能把货物发送到顾客的手中，那么对顾客来说，上述任何一项任务都是白搭。
创造性地运用信息技术
公司之所以有可能打破常规，建立起新模式的流程，是由于借助了现代信息技术。它起了催化剂的作用，使各种组织能以跟以往根本不同的方式方法进行工作。
再造基本上扭转了工业革命所引起的一套做法。再造抛弃了工业范式所固有的种种假设：劳动分工、规模经济、等级管理，抛弃了经济发展初级阶段其他种种的附带的东西。再造在于探索把企业业务工作重新组织起来的新模式。传统正在丧失其价值。再造是一种新的开端。
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