下厨房 避免官僚化
受谁影响：豆瓣
特点：不设产品经理，直接分工
口述：CEO王旭升(曾任豆瓣产品经理)
“下厨房”是一个小团队，并没有设置产品经理这个岗位。如果负责技术、运营、前端的工程师各有一些对产品的新想法，我们要评估一下是否值得，学习成本不高我们就自己摸索，如果学不了，也许去外面招人，也许请一些兼职或者顾问。
其实这相当于把其他公司产品经理的职能拆分到每个人身上，忘记Title，直接去想要做什么事。
我一直以来的观点就是不要产品经理。这个职位在国内会引发一些争议，尤其是在一些大公司里面，产品经理听起来像是一种权力，可以决定做什么或者不做什么，如果设岗设得不对，很容易形成办公室政治。
为什么那么多人很向往去豆瓣做产品经理?因为豆瓣整个团队的产品意识非常好，很少听到“汇报”两个字，经常跨层级沟通。豆瓣的产品经理比较开放，任何运营和Cye技术都能参与到里面，学到的东西很多，技术人员也会教你怎么从数据里看到一些产品层面的问题。而作为产品经理，你要说服的是一群非常有智慧、对产品非常有想法的技术人员，挑战很大，而且他们是善意的，基本上也不会介意你的Title。
亚马逊 人少好办事、资源共享
口述：林承仁(无觅网创始人，曾任亚马逊美国工程师)
亚马逊每一个团队的制度都不一样，不过人数都有限制，少到两个人就能形成一个组，美术设计师、UI设计师等是共用资源。经理只负责管理和流程控制，产品可能是产品经理或者一个团队领袖来负责。我当时处于个性化团队，下面有三四个小组，我们经常针对点上推荐做一些新的算法，亚马逊鼓励我们申请专利，有律师直接帮忙去递交专利。
亚马逊做产品的思想也是敏捷开发，还有一个理念是云服务。亚马逊内部也是云服务的，我们拥有的一些功能放在云上，其他团队可以直接调用，相当于提供一个接口。资源重用的概率就可以高很多。但是中国一些大公司不是这么做的，我猜想可能是因为人力便宜吧。
聚胜万合
为了推出更“互联网”化的产品
受谁影响：好耶
特点：制度因产品而异，CEO等同于或无限接近于产品负责人
口述：CEO杨炯纬(曾任好耶总裁)
大部分广告公司都是以服务来驱动的，用户要什么就卖什么，但是我们希望能够以技术、产品来带动发展。我的产品经验都是东听一耳朵、西听一耳朵，自己吃苦头后得来的。
第一款产品相当于原来好耶广告系统的延续。开发过程相对来说是比较野蛮的。开始没有产品经理，后来招了一个，我以为这个职位是负责界面设计的，第一件事就是让他把之前程序员设计的难看界面换掉。
开发第二款产品“聚效”的时候，我了解产品经理的职责了，就把任务全权交给他，但是在产品出来时，和我想的不太一样。他在项目进度把控上很不错，但是他没有做过网络广告。我们当时也没写MRD(市场需求文档)，因为开发团队都组建完毕了，迫在眉睫，就跳过MRD直接做PRD(产品需求文档)，可是PRD这种东西又很难看懂，最后造成他的认知跟我有偏差。不能怪他，我做了10多年的网络广告，我都不清楚的事儿他怎么可能清楚?
现在原来的产品经理保留，而我是聚效这款产品最主要的负责人，我干脆就去和这个团队坐在一起了。
之前的问题在于我介入不够。只要是希望做成产品驱动的公司，老板肯定要成为这个产品的主导者，只有老板才能把运营、业务、市场的方方面面考虑到，驱动公司内外的资源。
去年下半年我们启动第三个产品“聚合”，挖来了小艾分析创始人武凯，他非常了解电商行业、数据挖掘，也了解这个产品的战略意图，是一个非常适合的产品经理。我也固化了产品流程：写完MRD、PRD，做出DEMO版本，经过产品管理委员会的审核，开始实际操作后，每个星期要有周报，每个月要有整个产品的沟通会。
我们还设置了“产品管理委员会”，由包括销售等部门的高管组成，产品经理拿着DEMO来演示，一旦通过大家审批，之后的进程中，产品经理、项目经理、负责产品销售的业务经理三方共同推动，各部门的资源都要给出来。
而我的角色更像“助理产品经理”，一方面，我会琢磨客户怎么去用它，和产品经理讨论每个决策;另一方面是掌握平衡，广告公司往往会因为有一位大客户出现而更改原本的初衷。聚合这款产品希望做到版本统一，不为谁做定制化，所以我还要提醒产品经理，不要受到诱惑，要懂得哪些该投入，哪些该拒绝。
另外我还为产品经理配备了一位项目经理。有时候产品经理把产品作为创作，追求完美，时间总是会往后拖，所以我们的产品经理不断地在做加法。而项目经理做减法，为了在某个时间点完成任务，叮嘱他舍弃一些不必要的细节。
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