不消除这种盲点，企业创新很难真正在市场上取得成功。生产电气开关和传感器的强生电子（Johnson Controls）对此也深有体会。它率先推出一系列性能优异的节能开关和传感器，可以显著降低用电量，从而给商业和普通用户大大降低用电成本。但为了采用这种新型开关，建筑设计师，电工和其他产业链成员需要对日常的工作方式和流程进行调整，而他们并不愿意做出这种改变。这直接导致了强生电子的这些新产品的失败。
当今，越来越多的产业趋于生态系统化，即传统松散的产业链结构发生深度整合而形成一个或若干个共生共荣的企业生态系统。这种形势下，一个企业要想推出成功的新产品，仅关注于这个Cye新产品的质量和性能是远远不够的，而要善于管理各相关企业之间的相互依存性（managing dependence），从生态系统或产业链的总体来考察这个创新的可行性，彻底消除创新的盲点。所以，当今企业的创新不仅仅只是技术问题，而且还是管理企业生态系统的问题，挑战性更大。
例如在1990年代后期，好莱坞在推出数字影院的概念时，通过推出极其成功的电影《星际战争》来引领美国各影院的数字化转型，但7年之后也仅有5%的影院进行了数字化变革。原因很简单，影院要进行改造，需要在每个屏幕上投资7万美金。好莱坞意识到影院的配合对数字电影推广的重要性，最后采取向影院提供补贴的方法，才使这种新技术普及开来。
达特茅斯学院的艾德诺（Adner）教授提出了三种方法，来消除这种创新的盲点。首先，一个企业要清楚地勾画出它自身所处的产业链，或生态系统的结构和所有成员的位置，并从用户角度出发，确认出生态系统中所有重要的伙伴，尤其是产业链下游的和用户直接接触的那些产业链成员。重要的相关企业有两类，一是上游硬软件配套企业，二是下游的前期商业用户。这些商业用户必须接受此新产品才能使它到达最终用户的手中，如米其林轮胎案例中的修车行和强生电子案例中的建筑设计师和电工。这些商业用户对一个新产品的成功往往十分关键，却通常被忽略。
其二，详细确认并分析此新产品成功到达用户手中的全过程所面临的所有风险，并将这些风险按影响新产品成功的重要程度排列，以确定核心风险和与这些核心风险相关的企业。
其三，根据用户需求的价值定义（value proposition），从上述企业中选出能够提供这种价值的最小数目的企业，这就是在这个产业生态系统中确保这个新产品能够成功的最关键企业。一个企业在进行新产品研发时就已经要把这些企业的需求考虑进去。而且在推出新产品时，必须降低这些关键企业的接受成本（adoption cost）和风险。只有这样才能消除创新盲点，确保新产品的最终成功。
（作者系剑桥大学嘉治商学院企业战略和营销系讲师）
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