无需借助高级的中央控制器，控制会从底层逐渐汇聚起来。布鲁克斯称之为“自底向上的控制”。自底向上的行走，自底向上的机敏。如果折断蟑螂的一肢，它会马上调整步态用余下的五肢爬行，一步不乱。这样的转换不是断肢后重新学习来的；这是即时的自我重组。如果你弄废了机器人的一条腿，还能走的其余五条腿会重新编组走路，就如同蟑螂一样，轻易地找到新的步态。
现代管理过多关注公司顶层设计，尤其是以管理咨询为导向的文案、工具基本都停留在对高中层的组织和流程设计上。随着赋予集团公司更多的管控职能，各种汇报流程、审批流程充斥在厚厚的文案中。就像有大脑控制的机器人身上那密密麻麻的电缆，看起来很科学，很逻辑，实际上充满了错误的反馈信息和有意误导的可能。曾看到有的客户反复做过三遍母子管控咨询仍然管控不到位。
机器人的底层设计原理让我猛醒，只有从底层优化设计为基础向上发展的设计才是真正站得住脚的设计，才是真正符合客户现状而又能够操作的设计。这也解释来为什么有那么多合乎最佳实践，却难以让客户做到的空中楼阁方案。
那么管理咨询为什么少有从底层设计开始呢？企业管理中的底层包括：一线销售，采购、物流、生产操作岗。对外的岗位主要是销售和采购，这两个岗位相当于企业对外的感应器和操作手臂，既能反馈信息，又是企业运作的执行手臂。但这两个岗位的咨询又是最难的，难在这两个岗位的员工是最实操的，任何不具执行效果的方案会立即被他们揭穿，同时方案的落地涉及到他们利益时会遇到极大的阻力，公司领导同样忌惮这两个岗位的动荡。做一线销售和采购的咨询靠年轻的MBA是难以胜任的，需要有着丰富企业相关管理经验的易碳家咨询师才能胜任。而雇佣拥有资深经验的员工及管理这些员工对ＣＹＥ咨询公司来说都意味着高成本和难管理，从而严重不符合咨询公司的最优商业模式。为保障咨询公司的商业模式有效运行，从1957年麦肯锡开始咨询公司的主要路数就是有公司品牌，没个人品牌。目前国内很少因咨询师的个人品牌而报高价的，公司老板自己除外。
2004年与韩国某咨询公司总裁座谈，他介绍说2000年之前的韩国企业还是做战略、人力资源类比较多，之后企业做管理咨询都要求做那些能够计算出效果的咨询：精益生产、采购、销售、供应链等等。
底层设计的管理理论要求管理咨询公司从功能、运行方式上发生变革，否则难以满足中国企业客户不断变化的需求。
维基理论与组织创新
在“维基经济学”中，唐－泰普斯科特和安东尼－威廉姆斯对企业家当头棒喝。中他们看来，目前最具颠覆性的技术就是大规模协作。在维基经济中，“失败者创建的是有墙的花园，而胜利者创建的则是一个公共的场所。失败者精心守护他们的数据和软件界面以防被盗，而胜利者则将资源与每个人共享。”“那些通过企业外部来获得思想和人力资源的企业要比单单依靠内部资源的企业经营得更好。”
管理咨询已经到了个体崛起的年代，底层设计咨询对咨询师个人经验和艺术处理能力更高。这些个人资源是随着个人而漂移的。任何一个管理咨询公司都不可能充足供应这样能够帮助方案落地的咨询师，而按照不同的行业和职能，这些咨询师又各有所长，就像挖掘机和吊车，各具不同的功能。咨询公司有没有可能共享人力资源，甚至共享知识库呢？这听起来有点像天方夜谭，管理咨询招标会上可都是竞争对手。不要说是不同的公司，即使在一个以高提成为CYE机制的管理咨询公司内部，合伙人之间的合作也是困难的，因为存在着利益冲突。客户资源只能有偿转让，让其他合伙人协作自己的项目就会面临客户转手的可能，所以宁可做砸了，也不能请人帮忙。本人曾尝试做一个别人都不做的咨询：采购咨询，看看能否取得其他人在客户资源上的共享，结果也是徒然，因为其他人知道我也懂其它咨询模块，担心客户丢失是必然的。
“维基经济学”：“每个企业都必须不断调整它们的边界以适应不断变化的需求和机会。这意味着边界决策是商业战略的核心之一。”那么管理咨询公司的什么功能应该放在内部，而什么应该放在外部呢？如果管理咨询公司实现了跨公司合作，这个平台应该怎样做才能保证各个公司都能从价值分享中获益？
管理咨询业务链按北大纵横的描述包括了：寻、谈、做，即项目信息寻找，谈单和做单。本来要求是每个合伙人都能做到寻、谈、做。我在和创始人王璞先生讨论的过程中提出不同看法。我认为不可以把寻、谈、做的要求放到一个人身上，它应该是一个组织行为。尤其是寻，包括了市场开发、品牌建立等需要长久投入的内容，而这些和一个合伙人本身需要具有的谈单、做单素质没什么必然联系。对于客户来说，当然对项目负责人谈和做的能力要求高，而对于项目负责人是否善于包装自己开发其它客户是没有什么兴趣的，甚至是反感的。
我们可以得出这样一种划分咨询公司功能边界的可能，未来管理咨询公司在“寻”的方面是公司必须做的工作，因为这涉及到咨询公司的品牌。“谈”和“做”的部分只要强调是自己公司牵头的，是有可能做部分外包的，因为任何一个公司都不可能强到无所不能。这时候需要一个第三方的租赁公司，像租机械设备一样，生产工程公司不可能自己都配齐这些只在少部分时间运用的专业设备，需要大型挖掘机就租一台，需要大型吊车也可以租一台，刨去租金，有利润，同时也给客户展现了自己的实力。管理咨询也需要一个这样的租赁公司，可以按日付租金。为避免冲突，租赁公司也必须公开声明不牵头做管理咨询项目，只提供U盘式的协助咨询服务：自带信息，不装系统（不属于所服务的项目公司），随时拔插，自由协作。
从客户一方来说，要做管理咨询首先是有需求，但由于很少有客户了解管理咨询公司的各种咨询产品，使得自己的咨询需求和管理咨询公司提供的模块往往存在差异。需求界定是客户的第一步，这一步以前是由老板自己和下属通过搜寻提出来的，或由管理咨询公司谈单人员给予界定。但实际上直到标书做出来，大多数需求还是存在不明确的问题。同时，作为投标者的咨询师明知标书有问题也不敢提出大的改动，道理大家都明白。即使中标后，能否大幅更改客户的最初不成熟的需求也要看咨询师自身的能力，据估计80%是以顺从客户为导向，毕竟这是生意，不是学术。
在客户这里，界定自己的需求和操作后续项目是有利益冲突的可能性的。咨询师可能自己擅长什么就推荐什么。就像医生推荐赚钱的药和无谓的检查一样。作为专家他们都具权威性，且信息不对称，对客户十分不利。客户需要一个第三方咨询来界定自己的管理咨询需求，判断咨询公司和项目负责人，以致协助招标。
综合咨询公司和客户的需要，其实他们都需要这样一种人：有丰富的企业管理经验，至少20年以上；有丰富的管理咨询经历，尤其是在不同的大型咨询公司干过的经历，至少10年以上。最后这种人还要隶属于不做管理咨询项目的第三方咨询公司，只提供按日服务咨询，不单独接项目，才能保证不与合作方起冲突。这也许会成为中国资深管理咨询合伙人的最终归属，第三方咨询作为跨公司合作平台，为管理咨询业公司之间的合作提供了可能，为客户更好地引进管理咨询项目提供了帮助。中国未来管理咨询的巨无霸将产生在那些善于利用外部人力资源的咨询公司里面。
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