保护 vs. 开创
也就是说，五力模型的核心是“保护主义”，讲究的是当你达到了某个位置之后，你如何保护你的位置。所以为什么苹果要不断整肃供应链，要玩弄三星与台积电，要对 Android 手机厂兴讼，要透过 iCloud 绑住用户，这些都是他们在巩固自己战略位置的手法。
但这一切的举动，取代不了一个最关键的活动 — 每年的春天与秋天，当苹果执行长站上舞台，他必须要推出一个让全世界惊艳的全新 iPhone 与 iPad。如果他能够做到这一点，则 Apple 的产业地位会继续提昇，而接着所有巩固地位的策略布局才有意义。如果他不能做到这一点，则上述的保护策略手法只会造成供应商的反弹，任何的兴讼也只是助长竞争对手的气势。
快速更新的市场
也就是说，五力分析适用于产品几乎不会更新的传统产业，例如：金属业、矿石业、化学原料业。因为产品不常更新，所以你需要透过巩固战略位置来产生、维持超额利润 — De Beers 集团为期数十年的钻石垄断就是最好的例子。
然而在产品经常更新的电子产品领域，甚至进入了产品时时更新的网路产业，比起长期持续推出受市场欢迎的产品，战略位置与五力分析就显得不重要许多 — 当然那不代表五力完全无用，就像上述 Apple 的例子，当你达到了某个位置，五力模型 的确可以帮助你思考如何维持你的地位，让你的产品部门能够有更多的时间空间去制作更棒的新一代产品。
这也解释了为什么五力分析救不了迈克尔波特自己的Monitor Group，因为就像网路产业一样，企管顾问的本质，也是不断推出与时俱进，能够不断带给企业新价值的下一代服务。从结果来看，显然波特与他的团队，终究没有领悟到这个事实。
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