哈佛商学在线观点
GE现任CEO伊梅尔特上任第四天便赶上了“9·11”事件，当天保险业务亏损6个亿，且随着航空业的一片混乱，发动机订单也遭随之下滑……当纽约股市重新开盘时，公司股价下降了11%。面对外部环境越来越多的不确定性，伊梅尔特说：“我看着‘9·11’事件之后的世界，意识到在下一个10年或是20年里，不会再有那么多的顺风。市场将变得更加全球化……我们不得不改变公司”。
改变什么以及如何改变是伊梅尔特必须要做出的决策。伊梅尔特在接受David Magee(《伊梅尔特的通用之道》一书的作者)访谈的时候说道：“诚信、业绩、变革是GE的核心价值观，十多年的时间里我们非常努力地保持着，这些必须要坚持。”那么，要改变的是什么呢?伊梅尔特选择了对价值观实现方式上的突破。
在“中子弹杰克”的时代，GE的经营思想是通过兼并收购的外延式增长，实现行业地位的“数一数二”。这一过程产生了在人员、架构、流程、产品方面的大量调整，因此在价值观上强调变革促使了领导者更加积极地看待变化，并由此提出了与之对应的领导力素质要求： 活力 (Energy)，激励(Energize)，决断力(Edge)，执行力(Executive)，激情(Passion)。该模型强调了如何在变革环境中保持积极的心态和付出坚持不懈的努力。
面对过去塑造了近20年的领导行为要求，伊梅尔特认为已经到了需要调整的时候。他认为，只有依靠不断地创新——而不是外延扩张——才能够适应新的环境，并获得成功。基于这样的考虑，他对变革赋予了新的含义，即依靠创新实现有机增长。为此，他和GE的高管们研讨出在新的形势下对领导者的素质要求(图1)，这与二十年前的素质要求有很大的差异。
为了促使新的领导力行为得到充分的贯彻，伊梅尔特还亲自领衔开发出全新的领导力发展项目LIG(Leadership, Innovation and Growth)。 《哈佛商业评论》 2009年1月的文章 《GE如何让团队变革》，对LIG项目有着详细的描述。
LIG项目已经成为GE业务运营环节中的“规定动作”：每年GE的管理层都会在克劳顿村举行战略会议和组织人才发展会，在会议上确定新战略以及需要发展的组织能力，两个会议完成后紧接着就启动LIG项目。
项目开始前，所有参加的领导者都必须完成“创新环境评估”(图2)，评价领导者是否用自己的行为去践行了领导力素质的要求，推动了组织的创新。这项评估在很大程度上促进了领导者对GE新的领导力素质要求的理解和应用。在接下来的几天内，领导者边学习边研讨如何用创新的方式帮助组织实现新的战略目标，并着手制定计划。在几天的会议最后，各业务单元要向伊梅尔特提交承诺书，将学习转变为行动。这一活动重新界定了对价值观的理解，并且有力的推动GE有机增长战略转型。
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