顾客公司
“亚马逊是一家顾客公司。”亚马逊全球销售高级副总裁迪亚戈·帕森提尼在2011年12月的第30次北京之行时告诉记者，“我们给顾客提供最简捷的方式，让他们得到最好的体验。”
迪亚戈是最有权力评价亚马逊公司的高层之一。这个意大利人曾服务于苹果公司13年，加盟亚马逊已有11年。亚马逊在长达十余年的变革中，他都参与其中。而更难得的是，作为一个身处两家着名公司的职业经理人，迪亚戈的评语更为贴切或准确。在他看来，苹果是一家追求极致设计的产品公司，而亚马逊则是一家顾客公司。
在亚马逊，权力最大的不是公司各个部门的负责人，而是客服部门。用户有时候甚至直接把问题发给CEO贝索斯。通常，贝索斯会把这些邮件转给相关部门，并要求查清楚问题到底出在哪里。
发生在去年圣诞节前的一件事情，让迪亚戈记忆犹新。一个普通的中国客户给贝索斯写了一封邮件，大意是他想买一件物品，但在亚马逊中国的网站上没有找到。最后，他在亚马逊的竞争对手那里找到了。
按照常理，这样一件非常普通的小事，客服人员就可以解决。但贝索斯却认为，这是一件非常重要的大事。因此，他直接给主管销售的全球副总裁Diego和主管亚马逊中国的王汉华发来邮件，要求彻查该事。
迪亚戈和王汉华立刻安排相关团队与这位用户沟通，通过内部调查得知，亚马逊网站上确实没有该用户需要的产品后，诚恳地进行道歉，并立即让采购部门进行采购。事实上，过去7年，王汉华每天的工作之一就是聆听用户的需求。
2005年4月，王汉华辞去在摩托罗拉优厚待遇的工作职位，转身加盟卓越亚马逊(亚马逊收购卓越网，迈出进入中国市场的第一步).在这转身的当口，他也经历了和迪亚戈相同的纠结。在王汉华的办公室中，他向记者描述了当初加盟亚马逊时的细节，“我接到猎头电话时，很诧异，因为根本没听说过卓越。”王汉华说，“但亚马逊很熟悉，因为我送给老婆的结婚戒指，就是在亚马逊上购买的。”
到现在，每逢新员工入职，王汉华总会强调两点：“在亚马逊，没有王总，只有汉华。另外在这里，公司由消费者说了算，而不是我。”
亚马逊全球副总裁、亚马逊中国运营及客服总裁刘贵国认为，公司成功的最主要的原因，是因为我们是一家以客户为中心的公司。对消费者来说，在网上购物最关注的是价格、丰富的产品以及能否按时到达。
刘贵国为了找到公司的缺陷，时常把自己当成网购一族，不但在亚马逊网站上下单，也会在竞争对手的网站上下单，通过比较发现其中的问题。但是，他从竞争对手处经常买到有问题的产品，比如过期食品，或者买的玩具虽便宜但不耐用，让他失望的同时也多了一份警醒。为了防止亚马逊也出现类似问题，他更严厉地要求自己。如果达不要客户的需求，就不能给用户作出承诺。因为，“我们不想让消费者感到失望。”
坚持顾客主导打破了纵向部门之间的隔阂，消除了地盘之争。一位刚从诺基亚离职加入亚马逊的员工告诉记者，他认为亚马逊团队合作很好，只要感兴趣，就可以去其他部门了解相关信息。但在诺基亚，如果有谁敢越线，肯定是一巴掌把你给打回来。
让消费者做主，还打破了权力上、级别上的布局。在其他公司，很多事情都是老板说了算。但在亚马逊，普通员工也可以顶撞老板，不论是王汉华还是贝索斯，而理由仅仅是只要员工认为“我如果是消费者，我会这样做!”
无法复制的优势
亚马逊网站的架构在全球保持一致，是为了让世界各国的消费者即使在异乡，也能保证在不熟悉当地语言的基础上，能轻松在亚马逊上购物。在最近的中国之行中，迪亚戈为验证这一点，偷偷地在亚马逊中国网站上下了一张订单，结果，第二天上午10点，快递就将他购买的洗发水送到了酒店。
迪亚戈觉得这是一件非常有趣的事，因为他完全不懂中文，仅得益于网站界面基本一致，他连蒙带猜地搞定了这事。
但这些细节背后需要强大的技术支撑，经常网购的消费者会发现，国内的一些电子商务网站虽然接受信用卡支付，但支付环节很多是发生在网站之外的，银行与网站没有完全衔接。而在亚马逊网站上，所有的交易都发生在网站上。
仔细观察会发现，亚马逊隐藏着一套强大的技术。作为亚马逊独具特色的零售、供应链或是仓储物流等业务系统，都是贝索斯口中“智慧、充满激情、勤奋”的工程师们研发出来的，这些让其他高科技公司艳羡的IT系统，支撑着这个庞大的商业帝国有条不紊地高速运转，亚马逊由此连续4年蝉联《商业周刊》全球IT企业100强榜首。
在位于美国凤凰城亚马逊面积为60万平方英尺(相当于6万平方米)、编号为PHX3号小件商品仓库中，传送带加起来超过6英里，每天能够发送数十万份订单。在高峰期，能向各地发送近千万份订单。
而处理这些订单的，正是亚马逊引以为豪的IT系统。记者曾在亚马逊中国的亦庄物流中心就体验过这一系统，并深感神奇。对于每一件入库的商品，工人们都将其就近随机地摆放在货架上，他们会用手持设备先扫进入货架的商品条形码，然后再扫一下货架的编码，系统会自动记住货物的位置。有时，你会发现奇怪的一幕，几本书和玩具放在一起，杯子里塞着一条毛巾……这样的优势是可以节省仓储空间。而接到订单后，工作人员们会先扫描订单，然后根据系统自动匹配的路径就近取货。
在亚马逊精密计算的仓储物流系统下，工作人员仅仅是系统的执行者，而非操作者。比如在包装台，工人只需拿起商品对着扫描枪一扫，系统会根据这件商品的尺寸、重量，算出所需的包装盒大小，工人们要做的仅仅是按照系统建议去拿出包装盒。
基于强大的技术支撑，亚马逊还推出了很多用户喜欢的服务。比如，它在西雅图推出了Amazon Fresh的超市类服务，当地用户可以在下订单的第二天早上收到新鲜的牛奶、蔬果。而在日本和法国，亚马逊将仓储物流服务与LBS结合起来，用户可以通过手机或无线设备中输入所在地信息，利用终端设备GPS定位寻找距离最近的送货点，甚至可以将商品送到离顾客最近的7-11便利店，让客户去那里提货。因为系统也可以看到顾客的位置，亚马逊可以据此提供就近的服务。
亚马逊的成功，让国内电商企业心痒痒，但亚马逊的技术以及CEO的魅力给每一个模仿者设下了一道难以逾越的屏障。
第三章 马拉松式的较量
一个具有商业远见的CEO,一家以顾客为中心的互联网企业，再加上一套对手无法复制的技术，这样的公司没有道理不成功。但作为全球最大的电子商务公司，进入中国7年的亚马逊在中国市场面临多种挑战。
中国互联网市场，一直是国外互联网巨头的葬身之地，谷歌、雅虎、eBay都曾在中国遭遇滑铁卢。亚马逊中国能否解开这个海外互联网公司入华水土不服的难题?
任重道远
2011年10月27日，亚马逊宣布将 “卓越亚马逊”改名为“亚马逊中国”,并启动短域名“Z.CN”.迄今亚马逊还在中国新建了总面积近50万平方米的11大运营中心，2012年将继续扩张，在中国的运营总面积将至少翻倍。去掉“卓越”,意味着这家公司将迎来一个全新的时代。
2004年8月19日，亚马逊以7500万美元收购雷军和陈年创办的卓越网，进军中国市场。7年来，亚马逊中国虽然声望不及国内某些电商企业，但市场份额一直保持在前三位。相比竞争对手京东商城、当当网以及凡客丑闻频出，亚马逊中国则干净得多。
“张扬不是亚马逊的特色。” 王汉华说，“我刚接手时，亚马逊只是一个网上书店，主要做图书、音像、CD等产品。今天我们的产品涵盖28大类，消费者可购买的产品超过500万种，已经成为大型综合类商城，完成了华丽转身。”
事实上，亚马逊从当初的四五种产品品类发展成今天的综合商城，与亚马逊中国团队的努力分不开。杨明是亚马逊中国负责业务高管中唯一一位女性，主管亚马逊中国的快销品业务。毕业于清华大学的她曾立志成为一名记者，2005年7月，因机缘巧合进入亚马逊中国。杨明拥有清华大学固体力学工程学士和硕士学位，以及圣塔克拉拉大学计算机工程硕士学位。
杨明加入亚马逊时负责技术，当时只有7万种商品，其中5万种是图书，2万种音像类产品。后来，杨明主动请缨，担任起了业务拓展部的工作，同时监管目录管理等工作。2009年，亚马逊零售部门有新的机会，杨明借机走入了亚马逊的前端零售业务，负责个护健康和化妆品两条线。并于2010年新建了母婴和玩具业务。
现在，她负责的快速消费品线包括了美容化妆、个护健康、母婴，玩具、食品五大类，成为亚马逊中国增长最快的业务之一。其中，化妆品业务产品已经扩展到3万多种，比其他B2C的企业都多。玩具的种类也达到18000多个，而其他的B2C企业基本只有一万左右。
亚马逊中国另一块增长迅猛的业务是3C数码和家用家居产品。马逊中国副总裁张建富负责家用家居产品业务。这个毕业于人民大学国际金融专业，并在美国西雅图城市大学获得工商管理硕士学位的职业经理人，曾是家乐福和国美集团鹏润电器的得力干将。
2008年3月加入亚马逊中国，逐步将亚马逊中国家用家电业务从最初单一的小家电产品，拓展到涵盖电视音响、大家电、小家电及厨房用品、家居用品，以及家居装修用品的五大类全品类产品线。其中， 2009年上线的家居装修频道，已成为目前B2C行业中选品最多、最丰富的装修建材零售商。
对于亚马逊中国团队取得的这一成绩，迪亚戈的评价是中国管理团队在7年的时间里成熟了许多，进步了很多。最让他惊喜的是，中国团队会把全球的东西与本地的需求结合起来，为消费者提供一流的客户服务。
但在亚马逊中国管理团队看来，亚马逊在中国刚刚起步，远未到达成功的彼岸。目前，中国电子商务仅占整个零售市场总额的3%-4%,亚马逊在这一市场的成长空间十分巨大。
最大的挑战是自身
亚马逊可能是树敌最多的公司，它的每一次进入，都会给自己带来一批新的对手。在自己的财报中，亚马逊将自己的竞争对手足足列出了6组。与亚马逊打过官司的企业有沃尔玛、联邦快递及玩具反斗城等公司，而涉及直接竞争的对手则更为庞杂，最近加入这一名单的对手是苹果。亚马逊在平板电脑领域发力，苹果CEO已将其视为最大的威胁者。
在全世界，相信你再也找不出另一家在各个行业与如此多“敌人”作战的公司。特别是在中国市场上，它面临如豺狼一般的国内电商企业的竞争。
艾瑞咨询的数据显示，2011年第二季度，亚马逊在中国B2C电子商务市场排名第三，占2.4%的市场份额，排名前二位的分别是淘宝商城(48.5%)和京东商城(18.1%).从增长速度上来说，淘宝商城、京东商城等中国本土B2C企业要快于亚马逊中国，如京东商城保持着300%的年增长率。
“我们不在乎竞争对手干什么。” 亚马逊中国运营及客户总裁刘贵国说，“我们只关心能否给消费者最好的购物体验。”在他看来，亚马逊已经向华尔街证明了其有从长远投资中获益的能力，中国业务爆发只是时间问题。
亚马逊中国未来遭遇的挑战主要体现在成本和人才方面，目前中国的房地产、运输、人力成本都在不断攀升，这是亚马逊没法控制的。但与对手相比，亚马逊能通过强大的供应链管理，进而提高工作效率和生产力。
“不管是零售巨头沃尔玛还是百思买，亚马逊相比它们都确立了优势，我们的挑战来自于自己。”王汉华说，“要比竞争对手更快地发觉消费者的需求，更早地预测到消费趋势，这就需要亚马逊细心去研究，去发掘。”而亚马逊中国女性高管杨明则认为，部分用户对亚马逊的认知还局限于图书，要让他们认知到亚马逊什么都卖还需要时间。
“电子商务是一场马拉松，究竟谁能笑到最后，需要长期地坚持。”张建富说，“在这当中，资金是投到营销宣传广告上，还是投到物流营运基础设施上?不同的选择，结果完全不一样。但更重要的是，谁最终能赢得顾客，就会赢得这个市场，并跑到最后。”
现在，电子商务蓬勃发展，无数电商企业都在试图复制亚马逊的模式。但很多只是学到了外表，而无法学到内在的关键之处，原因在于无法真正站在客户的角度去从事运营。
有消费者向本刊爆料，他最近在国内某电商网站上购买一台电脑，结果发现规格不对，花了半天才在网站的角落里找到客户电话，而客服说，“如果是货到付款，就不能退货。”这句话让他如坠冰窟。
与eBay、雅虎以及谷歌在中国败北相比，亚马逊在朝着既定的轨道健康运行。王汉华认为，公司理念决定公司命运，亚马逊奉行“全球模式，本地创新”.中国是亚马逊第一个建立自有配送团队的国家。亚马逊中国也是第一个为国内消费者推出移动POS机服务、下单前察看配送时间以及预约送货(目前限于北京)等创新的电商企业。
对于外资互联网企业在华水土不服，贝索斯风趣地表示：“他们的工作让美国老板满意，而我们是让中国的消费者满意，所以不存在这个问题。” 每一次购物都能让消费者满意，经过长期培养后，口碑效应就会出来。
现在，它距离这一目标已越来越近。事实上，按照亚马逊的进化路径和现在的规模，似乎没有对手能阻止它前进的步伐。现在，业界更感兴趣的是，它接下来会给用户带来什么样的惊喜?而这需要贝索斯去思考并加以解决。
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