常识六：商业模式不是你的“护城河”
模式会是你的加速器，却不可能成为巴菲特所谓的“经济护城河”。
从会计学角度，如果把公司看成一个可清算的资产，那么你的品牌、产品(服务)、专利技术、渠道、市场规模等统统都可以变现折钱出售，唯独只有商业模式，没有人会为它多付一毛钱。
为什么？因为模式创新说白了只是一个Idea，不管多好的Idea说出来就不值钱了，你就算申请专利也没用。而且，它必须附着在一个相应的技术、产品或者服务上。
可口可乐的“原浆+装瓶厂”模式是如此简单，它的成功完全依赖于对品牌和渠道的持续高额投资。Google首先是掌握了全球最先进的搜索技术，然后再借鉴Overture的按点击付费模式，从而走向成功，“技术+模式”取得了爆炸性的效果。而拥有这个模式专利的Overture的命运却是被雅虎以很低的价钱所收购。
我的观察是，模式创新往往发生在那些看起来已是山穷水尽、内在矛盾已经非常突出的行业，原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰、有力的模式所取代。但这种创新并非在于模式本身，而在于一个商业机构对于商业规则及自身所处商业环境的重新想象、解构与颠覆。在此时刻，命运会突然偏爱一些胆大包天的赌徒，会造就个别一夜成名的神话。
但好运不会长久伴随一个人。因为，模式创新容易复制，却不可持续。
一旦你证明了模式的可行，市面上会出现众多的跟风模仿者，这正是江南春(微博)和古永锵(微博)们的难题。行业里竞争者如此分散，意味着大家赚钱都不易。要做产业整合，主导市场。没有办法用时间换空间，那就只能用钱来换空间。于是，“烧钱”就成了模式创新的自然延伸。为了最大程度地取得规模经济性，大量的资本支出不可避免。
但是，一边要扩张布局跑马圈地，一边要完善产品提升用户体验，这是一个痛苦的Dilemma(两难)。有几家企业能同时做好这两件事呢？你的团队和管理能力能支撑这种快速整合吗？
常识七：商业远比商业模式更复杂
这其实是一个常识。
事实上，关于商业模式的一切构想都是沙盘演练，不管你在沙盘上推演多少次，最终还是要直面现实。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。
如果说美国是新者为王，那么中国就是剩者为王。美国的商业文化崇尚公平竞争，讲游戏规则。因为环境已经很成熟，不创新就没有出路。而中国是一个山寨之国，又是一个管制之国，中国的商业是原始丛林商业。到处都是灰色地带，大家都在互相模仿，剩下的是比谁动作快、比谁更能熬、比谁更流氓。
所以，中国那些靠模式成功的创业者，通常都是在行业内积累了相当的资源和人脉的家伙，他们不但清楚潜规则和弊病，而且处于被传统老大压抑的状态，比如周鸿祎。
这解释了为什么Twitter模式到中国变成了“围脖”；为什么新浪能做而创业者一做就死；为什么SP动不动被叫停，而傍着中移动生存的神州泰岳却赚得盆满钵满；为什么有的公司明明非常赚钱却掩耳盗铃，而别的公司睁着眼亏损还理直气壮存在……
所谓真实的商业，它在政府出台的法规政策之外，在黑白红等多道的隐秘勾兑里，在商学院俱乐部的圈子中，在被和谐被封杀的媒体报道内，在法院协会交易所的影子关系上……
有些事情，不做你永远不知道，做了你永远不想说。
中国的创业者需要导师，不是教他们商业模式和人生哲理，而是如何看到那根细细的红线，和红线牵引着的“地雷”。
柳传志说过一句经典：做企业要有理想，但不能理想化。这句话很中国。
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