一位长期观察众包模式的朋友对我说，持续产生号召力的唯一的方法是不断设计出能满足高端用户需求的产品。所以，这半年来，译言网上线了一个叫“古登堡计划”的产品。其主旨是通过用众包的方式翻译公版书，为辛苦积累起来的高端用户寻找一个持续生产下去的动力。但据我所知，在古登堡计划中，译言依然没能解决对社区用户合理管理的问题。
一位参与古登堡计划的网友说，这款产品对选拔机制设计的很不充分，起码没能在报名系统中区分出译者的翻译记录和等级水平。一方面，这对老用户来说一种伤害，一方面也会大大降低协作生产的效率。因为每次一选拔都是从成百上千的译者中海选，费时又费力。假如出版商提高了效率要求，无疑会对项目形成沉重的打击。
对用户了解不透，也是众包模式难以实行的一大阻力。没有匹配的社区CRM（用户管理系统），没有合理的信用机制，又如何在众声喧哗中寻找智慧呢？
这些问题在译言所组织的几个翻译项目中都有体现，不再一一细举，它们都是众包过程中“失控”的案例。。
总结一下
大部分时候，人们都在批评说众包无法盈利。其实人们在说这话时已走入误区。因为众包提供的无非就是一个在线协作平台。
就像一位朋友对我说的，“《失控》里有个活系统的概念，比如蜂群。这个活系统是一个生命，个体的蜜蜂只能被视为其中一个器官，器官的功能是局部的。也许手会偶尔变异，具备了思考的能力，但是习惯性地指望手像脑子那样去思考，自然会出问题。”
==============分割线·虎嗅补充===================
对于作者的观点，虎嗅部分赞同。如果众包概念明确地定义在：征集者给出具体任务包，由大众分解完成。那么，众包模式很难具备商业模式应该具备的稳定性、持续性、扩张性。这样的“众包”，在特定一些领域里才可能，同时还必须辅以需求发起方或组织方给出的强需求、强框架。更多时候，“众包”很难独立存在，需要依托于一个更大的、有别的收入来源的平台、社区来凝聚用户，继而让他们“顺便”完成众包任务。
虎嗅从资本、内容和劳动力三个领域分别找了比较典型的众包案例。来看看它们的玩法和走向：
资本众包-点名时间：
点名时间是资本筹措领域的众包代表。虎嗅曾经介绍过，它模仿的是国外的众筹网站Kickstarter，项目发起人通过视频、图片、文字介绍把自己希望实现的创意或梦想展示在网站上，并设定需要的目标金额及达成目标的天数，喜欢该项目的人可以承诺捐献一定数量的金钱，当项目在目标期限内达到了目标金额，钱才真正付出。项目成功后，点名时间会从中抽取10%的服务费用。
但正如虎嗅此前分析，众筹模式在商业上还存在项目周期不好控制、投资者和吸筹者关系不确定、众筹平台责任不明等各种不靠谱，并非普适应用，而只能在特定商业情境里发挥效用。2012年初，创始人何峰在豆瓣上发日记说，想“把点名时间建设成为一个支持独立音乐的平台”。听上去，正是在给众筹模式寻找适合的、特定的商业情境。
知识众包-维基百科和它的信徒IBM：
维基百科是一个内容自由、任何人都能参与、并有多种语言的百科全书协作计划。这是互联网内容领域最致命、也最成熟的非商业化众包。但你也知道，维基百科迄今没有实现商业化，而是依靠众多参与者的热情来支撑——在内容和运作资金上都是。商业，不但可能影响维基百科内容的客观中立，还可能唤醒参与者们的利益意识。于是在2009年，维基百科联合创始人吉米 威尔斯曾澄清说，维基百科并非诱使免费劳动力的众包模式，用户享受的是贡献内容的快乐。
但维基百科唤醒了商业机构们的“Wiki”意识，IBM就是以“维基化”的方式重新构建信息传播的受益者。
《环球企业家》曾报道过，从2005年起，IBM每年都举行一次通过内部互联网平台组织的、为期数日的“创新大激荡”。IBM内部还建立了WikiCentral：当把一个创意丢到WikiCentral的相关门类下，全球的研发人员和同事都可围绕它提出各种致力于完善它的建议和解决方案。它直接穿透了任何一种可能阻碍创新的官僚机制，让群体智慧对商业的推动更加迅速。在2007年，35万名IBM员工中已有10万人在使用WikiCentral。
劳动力众包-亚马逊的众包任务平台Mechanical Turk
考虑到亚马逊已经能让它的众包劳动者们查收到账户里的现金，它旗下的网络交易平台Mechanical Turk应当是目前探索出最成熟众包模式的机构了。这主要得益于作为电商的亚马逊已经拥有庞大的用户群、支付系统和中控系统，（你看，我们强调的“特定商业情境”又来了）Mechanical Turk主要用于交易“劳动力”。任务提交者可以在平台上发起一项任务，邀请个人用户参与完成，并支付小额报酬。比方说，请个人用户来选择一家商业机构最适合的配图，或填写一张简单的调查表。然后会往他的亚马逊账户打入相应的报酬。亚马逊将这类服务形容为“人工的人工智能”。
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