通过线上打造品牌使得运营成本更低，营销和数据分析能力更强，然后再实现一定规模之后再回到线下，这似乎在渐渐成为商业发展的趋势，从苹果公司的成功和小米手机的业绩已经足以说明这一点，而在淘宝平台诞生再转至天猫商城的品牌商家为了更大的规模发展和平台日益增长的营销费用考虑，线下的综合成本基本与线上趋同，毕竟前面所述它们拥有的能力哪怕加价率只有3～5倍，仍然在成本上比加价率高5～10倍的传统线下品牌有明显的优势，这种优势让网络品牌进军线下时并不是想像中的举步维艰。
当然，说到至上而下的O时，我们也同样会思考人才和商品的问题，这个问题在我看来比起至下而上的O更容易得到解决。先说人才，本身线下的管理难度和对人的要求就比较小，中国零售业人才自身的发展一直非常缓慢，通过更先进的技术管理方式和企业文化，网络品牌进军线下时的人才在招募和管理人实际上比传统企业优势明显：一是培养成本低；二是薪资对于线上品牌的人才来说显得更低廉；三是线上企业习惯用更少的人做更多且有价值的事情，毕竟线上的人才成本从一开始就比较高。
再说商品问题，更大就是“供应链”管理，供应链涉及的面较广，我挑两个点来说明：一是商品丰富度，对于线下店来说，一家30平米的店都会要求超过100～200个单品，正所谓款多件少。可是随着苹果的创新发展，2000多平米的苹果店仍然可以只摆3款产品，然后重复摆放进行销售，这并不影响苹果的销量，反而这样的多人体验同一款产品的方式让人们乐此不彼；二是商品的研发设计，由于线上的竞争更扁平和激烈，如何获得消费者的持续消费比线下企业难度更大（线下企业获得固定的人流量大的门店资源后便可轻易获得消费和重复购买），那么这就要求线上的品牌企业更注重品牌定位和商品的研发设计，所以有过研究或实践的朋友在这方面会更深刻的体会。
至上而下的O听着让人有些惊心，其实传统品牌企业在现在这个时候更应该放下身段向网络品牌学习的同时，可以通过建立网络新品牌或子品牌的方式培养属于自己的空军团队，再结合优势的门店资源和供应链优势、传统人才及管理优势，地面部队纵深和持久性来推进新业务的发展。另一方面就是坚定自己的品牌信念，不要再受“消费者心理定势”的影响，以线上线下同价的方式开展原有品牌的商品销售，或许通过这样的结合才能使得至上而上的O才能产生更大的成效。
对于百货零售商来说，建立属于自己的O2O闭环系统在天猫的压力下已经不太现实，如何通过向上的发展再倒回到向下的O成为商业模式中的核心，也就是在自己的零售平台发展非线下品牌，在这些品牌发展一段时间后再辅助其回归到线下的零售卖场更为具有实效和符合品牌的未来发展。
当然，这只是阶段性的，对于符合人性的商业系统，没有线下体验的线上模式终究只能和线下企业平分秋色，线上取代线下在人性和商业逻辑上已经不再成为可能！
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