五、抓大放小，ABC管理
在复杂的经销商渠道体系下，企业应该聚焦核心，所以七匹狼采取了“抓大放小”的渠道管理策略，钟涛的电子商务部只管理营业额超过1000万元的五大经销商，而他们去年线上的平均销售额破5000万元。
钟涛将所有的线上经销商按照信用度分成了ABC三档，根据其上报的第二年销售预期，信用度为C类的经销商只给60%的货，B类为80%，其余根据库存调剂，而信用最好的A类则是100%供货。
七匹狼所直接管理的经销商规模标准也一再被调整。初期，钟涛所制定的经销商采购额标准为100万元、300万元和500万元三档，能达到500万元的经销商已经算超级大客户。但到2012年底，其执行标准已变为1000万元、3000万元和5000万元，几乎是10倍的增长。
六、打造经销商的商品交易平台
目前七匹狼的线下网点已经接近4000家，面对庞大的线下体系，如何形成线上线下的打通和补充? 七匹狼正在着手打造一个打通线上线下的，针对广大线下经销商的“商品交易平台”盘活线下终端店铺。
实行期货制管理的线下终端，每个实体店铺都会出现一定的销售误差，补货或压货的现象屡见不鲜。通过这个平台，线下代理商可以在其发布多余的货品。“这里会出现两种情况，一是他希望他的货品能在网上开店并且出售;二是如果他自己没有网店，他会希望其他的渠道能帮他销售。”
钟涛希望这个平台逐渐完成一个裁判和调度的功能。当线下经销商的库存信息发布到网上之后，等于是帮助线下经销商打通货品交易平台，逐渐使线下经销商成为后面主力的运用源。而以前仅仅靠直营店铺为主的生态会逐渐退出，线上线下协同起来。而且在这个过程中，通过后台系统的把控，还可以规范价格体系。“比如线下经销商想8折出售新货，这是不允许的。那么，这个平台就不会让他显示出来。”
七、线上线下的跨渠道尝试
跨渠道业务的成功，对传统企业基本会遇到3个障碍：一、零售商在孤立的渠道中运营，导致考核标准和目标的冲突；二、流程和数据在不同渠道出现冗余，导致不一致的配合发生；三、没有集成多渠道的平台，以支持多渠道的交互。
七匹狼投资了多渠道零售的IT系统，集中管理消费者和分销商间的电子商务活动, 为销售市场提供强大智慧的客户端平台, 捕获分析顾客购买信息,希望提供接触点一致的良好体验。刚开始时候，存在些不足，系统能力是保证了，但理念上线下团队还未跟上，所以实际操作上，线下能捕获线上的消费者信息，但线上还未能获取线下消费者的数据，所以不良的用户体验不可避免。
但近期，七匹狼准备通过打通会员系统，协调总部的积分机制，对线下线上积分进行补贴，实体店铺与网店相互补充，用网络去延伸实体店的丰富度。由于积分是互通的，保障了线下线上的便利性和权益，更加改善用户体验。线上会员的特权也可以在线下实现，让顾客无论是线下线上，都能同时享受到一样的CYE服务。同时，七匹狼也在完成社会化媒体的开发。钟涛解释到，电子商务社区化是未来的大趋势，现在各种社会化的方式都可能成为未来的新模式，“买衣服的时候随手发条微博，可能网友们就会给你建议哪件更好看。”而且，商品的反馈会融在大的社区之中，让各种评价更加真实。
跨渠道运营需要跨渠道整合和优化，同步化对一个传统企业来说，远比电商速度更重要。顾客接触点包括目录、电话、网页、邮件、POS以及移动设备，所以企业对应的是Call Center、电商以及实体商店的统一，交互平台应该共享，而订单管理、库存、商品和内容管理、顾客信息管理以及CRM、市场活动等应该支持多渠道，这涉及到IT架构问题，对传统企业来说，要尽快实现基础设施的铺垫。
一个传统企业需要逻辑的思考问题，不能跟风凭概念去布局电商。我们在传统企业电商化之路时，要针对自己的目标慎重行动，同时要根据实际的实施过程把握适当的时机，进行相应的调整。
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