在中国大陆，同中国商业地产巨头万达集团和中粮的合作让屈臣氏如鱼得水。在零售业之中，快速的扩张一方面依赖于良好的现金流，另一方面，你需要有足够多的商业广场，而与中国地产巨头的合作让屈臣氏享有优先进驻权，同时大量节省了选址的时间，这样就解决了零售业扩张的第一大瓶颈。
而这种借力随着中国消费的逐渐下沉，愈发显示出屈臣氏的远见。在二三线城市占住市场之后，让后来者如万宁、娇兰佳人等采用相同模式的企业缺乏足够多的位置和它竞争。在三四线城市，真正适合城市综合体业态生存的地域一般很难超过两个CBD，谁先拥有这样的优良地段，谁就基本抢到先机。
2010年前，屈臣氏中国的店面数量都只维持在500家以下;2010年开始，屈臣氏启动了中国市场的二次扩张，2011年开了第1000家店，具有里程碑的意义是，这一年，屈臣氏在全球突破了一万家店。两年之后，屈臣氏就在中国突破了1500家店面，每年平均新开250家店，
第三张王牌：从渠道商到渠道品牌商
当然，屈臣氏的成功并不只是依赖资本。自有产品，是所有已经构建完整供应链和品牌溢价的公司的最大杀手锏。
而早前在商界评论网的《麦德龙Vs屈臣氏：零售业革新者》文就中就认为屈臣氏最大的创新在于，拥有了稳定客流与品牌美誉度后，整合上游供应链资源，在自身店面内不断推出自有品牌的系列产品，实现了由单纯渠道商向渠道品牌商的转型。
渠道品牌商的经营优势显而易见：传统的零售渠道困境在于，由于处于价值链的最后一环，表面看起来风光，但是受制于欧洲大品牌化妆品的持续强势，导致终端利润并不太高，另一面由于本身店面数量不够多，市场集中度并不太高，无法倒逼供应链，另外受制于互联网时代渠道扁平化的挤压，生存困境艰险。而屈臣氏用超过百分之二十五的自有品牌商品改变了这个局面：自有商品最大的价值在于自己掌握了定价权，加上拥有的是自己的渠道，无需损耗中间成本，不存在渠道让利，加上本店中已有的成熟产品，让自己进可攻，退能守。
在世界范围内，运用这个策略到炉火纯青的显然非零售巨头沃尔玛莫属。而在国内，类似宝岛这样的眼镜渠道商也是靠自有产品获取高额利润。欧美市场中40%以上的商品为零售商自有品牌，屈臣氏是这种策略的中国拓荒者。
第四张王牌：个人护理专家的定位与产品组合
屈臣氏产品组合策略也是相当成功。相较于国外的bodyshop这样的身体护理产品的定位，屈臣氏的定位非常明确，就是其个人护理专家的形象的确立。这并只是一句口号，它的产品组合可以看出其差异化。屈臣氏药品占15%，化妆品及护肤用品占35%，个人护理品占30%，剩余的20%是食品、美容产品以及衣饰品。所以这种独特的产品结构让它实现了差异化的跨界定位。如果只是单纯的定位为化妆品集合店，那么药品、食品、美容这系列产品就会被剔除出店面，而事实上是购买化妆品的用户同样拥有很大的需求在其他个人护理上，尤其是女性其实用户，是有很大的需求希望能够一站式购物的，这种差异定位策略让屈臣氏能够超脱于单纯的化妆品终端商的红海厮杀。作为品类的创新者，屈臣氏的做法就成为行业标准。
竞争者扫描：万宁
当然，目前在中国市场一骑绝尘之势的屈臣氏并不是没有竞争对手，万宁已经在中国陪伴屈臣氏很久了。万宁和屈臣氏定位相似，甚至于在开店策略上都使用了追随策略，万宁母公司是老牌英资企业怡和集团属下牛奶国际控股有限公司。后者分别在伦敦、百慕达及新加坡三地证券交易所上市，是亚洲最大的零售企业，据公开资料显示: 在内地，牛奶集团拥有7-11便利店和星巴克咖啡两家全球品牌在华南的授权经营权，目前在广东分别开设585家和87家门店.，不过由于落后屈臣氏10多年才进入中国市场，这导致其与宿敌的竞争之中并不太占优。
竞争者扫描：本地化妆品商
娇兰佳人自2005年至今已开出153家门店;以广东珠三角地区为竞争主战场的深圳千色店至今也开出200家门店;而在接受红杉资本投资后，上海歌诗玛预计2011年达到500家。而更多地深耕于本地的化妆品店也在逐渐崛起，这也会成为屈臣氏新的威胁。
竞争者扫描：网购
以天猫、乐蜂、聚美优品为代表的本土化妆品B2C的冲击，也是屈臣氏需要警惕的。尤其是今年以来，天猫上化妆品淘品牌等新的品牌不断崛起，极大地冲击线下实体店。屈臣氏不依赖于价格而生存，但是面对网络价格和成本杀手，不得不睁大自己防御之眼。
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