于是，万科、保利、金地、恒大、阳光100这样的百强企业，它们纷纷以二三线城市为发展重点，或在土地储备量上抢占先机，或是销售额全面赶超一线，再或是鲜明亮出二三线城市运营标签。而精明的投资客们也跟随地产开发商的脚步，从市场的变化中看到新的机会，开始频频光顾武汉、南京、沈阳、济南等二线城市，以及宁波、金华、佛山等三线城市，寻找更大的投资机会和升值空间。
在开发商大举进军二、三线城市后，当地地价与房价的飙升也就成了一个不可避免的结果：“地王”和高房价也顺势传导给了二三线城市。
这种一窝蜂的开发，很快使得二三线城市库存积压过多，然而需求却难以上涨。在转了一圈之后，一些房地产企业发现：与二三线城市相比，一线城市的需求更持久和强烈，去货速度快，安全边界高。2013年，房地产企业又重回一线城市，北京广州等一线城市的楼盘接连成为当天销售一空的“日光盘”，印证了市场需求的真实存在。万科、佳兆业等纷纷出手一线城市并屡创地王，而恒大地产，这个原本很少涉足一线城市的房地产企业，也在2013年高调在北京拿地。全国地产指数迅速进入红灯状态。
一线城市地产的火热，虽然出于需求，但却并不符合政策的导向。于是，一张新的“机会路线图”直指中国中西部广袤的三四线城市。2014年全国“两会”期间，李克强总理在政府工作报告中提到，“引导约1亿人在中西部地区就近城镇化”，日前正式发布的《国家新型城镇化规划(2014-2020年)》《规划》提出“常住人口城镇化率达到60%左右，户籍人口城镇化率达到45%左右”的目标。消息一出，A股和H股的地产股集体拉升，许多房地产企业均看好型城镇化给房地产业带来的机会。更有房地产老总大胆直言：“未来十至二十年，中国地产业仍然是最好的生意。”
其实，在中国小城镇的建设中，华润、绿地等品牌房企都早已在小城镇布局这样的房地产企业。过去5年来，华润发展了8个公益项目——华润希望小镇;2013年7月，在智慧城市成为新的产业投资热点之时，绿地集团正式启动“智慧城镇战略”。
尽管许多房地产企业对中国的地产行业一直看好，但饱受调控的房地产企业的目光早已从中国放眼全世界。尤其是近年来，中国人的移民热情不断高涨，从410万增加至近1000万，从最初“先富起来的人”到如今的“大众富裕阶层”，越来越多的人开始考虑资产的更优配置、追求更舒适的生存环境以及打造下一代的成长教育环境。而中国已经一跃成为世界第四大移民输出国，同时也是全球接受汇款第二多的国家。
国内资本对海外房产持续关注，让国内知名房企找到了“走出去”的理由。万科、万达、碧桂园、恒大、鑫苑等房地产企业，已经通过出资合营或直接购地开发的方式在海外住宅市场上先行一步。
从一线城市到小城镇，从国内到海外，房企在地域上的扩展脚步越来越远，而能否把控，扩展的脚步又将走向何处，至今仍然是个谜。
不一样的多元化
房地产行业就像一个“围城”，一方面是不少企业都想争抢的一块“肥肉”，另一方面，许多“围城”中的房企开始走出房地产，在农业、矿业、体育等行业布局。根据克而瑞机构研究数据，现在A股有130多家房地产上市公司，但主营业务房地产在60%以上的只有80~90家。
与过去专业搞房地产开发与销售相比，多元化是一种看似熟悉、走进去却是陌生的道路，所以，从一开始，大多数企业的转型选择依然没有摆脱由居住、办公、商业等各类业态组成的产业条。
2009年11月16日，万科企业股份有限公司总裁郁亮首次对外公布了万科的新战略——万科产品将进行转型。郁亮表示，2010年，万科将正式推出养老型物业试验，并将进军商业地产，万科还将参与旧城改造、旅游地产、多功能物业开发，覆盖全面产品线。万科这家曾经声称只做住宅产品的企业，开始进军商业地产领域，预示着中国地产业商业模式大规模调整已成不可逆转的潮流。同年，中粮、保利、中海、富力、雅居乐、广州城建也纷纷大举进军商业地产。
以上房企虽然转型商业地产，但多元化的道路依然围绕房地产相关产业链，规避风险的意图显露无疑。然而，也有不少房地产企业转型矿业或加大矿业投资的，包括华丽家族、绿景控股、天伦置业、莱茵置业、万方地产、银基发展、刚泰控股、荣安地产等。而转型或涉及酒业投资的，有星河湾、上海新梅、中茵股份等。
在多元化思维的引导下，绿地的路似乎走的更远。
据绿地官网资料显示，在绿地的六大板块中，房地产业务占比超过一半。除此之外，还有能源、酒店和商业、金融等。“鸡蛋不能放在一个篮子里。”按照绿地集团董事长张玉良的观点，调控10年来很多规模大但产业单一的房地产公司倒下了，房地产这种区域性强、受政策调控影响大的行业，需要均衡发展、平行发展，要在房地产主业里创新产品组合。
在房地产产业链，绿地构建了产业价值链一体化平台，以独栋写字楼、高层办公楼、标准化厂房、中试研发楼为开发对象，打造产、学、研产业集群。除了房地产产业链，绿地的产业多元化早在近十年前就已开始。2005年，绿地商业集团、绿地建设集团、绿地能源集团以及绿地汽车服务集团4大综合产业集团成立， 2012年初，绿地金融控股集团及绿地国际酒店管理集团也正式揭牌成立。在2011年11月，绿地集团收购了辽宁丹东煤炭深加工项目和浙江舟山石油产供销一体化基地，拓展煤炭、石油产业链。
刚开始，多元化发展对于房企的作用似乎仅限于公布消息时的股价拉升和炒作，但这并没有阻止房地产跨界的步伐。事实上，房地产跨界的沸点一直在持续，其中就包括最新地产三宝易居大米、恒大冰泉和星河湾白酒。
恒大，在房地产界以“唯快不破”而闻名，但追随销售金额的数据，就可以发现，从2012年开始，恒大进入“低速行驶”。而与放慢的动作相伴随的，是过去三年多，恒大足球的名气并不弱于恒大地产。尽管对于购房群体与恒大球迷是否存在直接的经济联系很难判断，但是，我们不得不承认，在过去几年里，恒大地产的知名度大增，其年销售额也一路飙升，2009年为303亿元，2010年为500亿元，2011年为803亿元，2012年为923.2亿元，2013首度突破1000亿元。
除足球外，自2009年上市之后的短短四年间，在地产主业外，恒大已经涉及电影、音乐、动漫、矿泉水、银行以及排球俱乐部等领域。2013年11月9日晚间，恒大在亚冠决赛中圆梦夺冠，第2日，恒大集团旗下首款高端矿泉水产品——“恒大冰泉”也横空出世，而借助亚冠联赛的地毯式轰炸，恒大冰泉水瞬间成为国人特别是体育迷们熟识的品牌。
如同恒大的多元化一样还有星河湾白酒，但一个问题是：即使现在恒大做足球和矿泉水可谓风生水起，但这种多元化的道路似乎让人看不太透：恒大地产、足球、文化、矿泉水这些看似互不相干的产业如何才能更有效的组合在一起?起码就目前而言，这种别样的发展思路能否使得转型成功还是一个未知之数。
转型成功的秘密
在转型中，变化成为房企们最常见的事。未来致胜的关键，不是规模，不是经验，而是在转型中把四种元素与企业转型目标很好融合，并逐渐形成新的核心竞争力的智慧。
和以前的项目为制衡标准不同，房地产企业面对的环境变得更广泛、更复杂，需要维持的是一个更难以预测和控制的互动系统。这个动态系统是非常微妙的，它由若干相互联系、相互支撑的子系统构成，但某个子系统的动态平衡运转却不能保证系统整体的动态平衡。
于是，转型棋至中局，房地产企业似乎陷入一种“混沌”的环境中。
每一个转型子系统都有不同的团队、流程和不同的客户，要实现整体的动态平衡发展，需要建立一个更具全局性、整体性的系统机制支持，这意味着不仅需要通过各种管理手段和工具的集成，还需要调整管理要素的组织形式，以使企业在各个层面都可以获得至少不落后于主要竞争对手的技巧和能力，从而实现企业运营管理系统的最佳整体功能。
而要做到整体功能的最优化，舍弃与吸收、学习与重构几乎每天都在房企身上发生。
值得关注的是，在经过几年的转型准备之后，一些房企对未来的系统性经营思想已然逐渐明晰。
2014年3月28日，万科2013年度股东大会。万科总裁郁亮将万科一贯坚持的经营思想，归纳为“一二三”，即：始终坚持质量第一的底线;城市配套服务商和住宅产业化两项战略;主流定位、快速周转、谨慎投资三大策略。
在明确经营思想的前提下，万科推出了事业合伙人制度：对于今后所有新项目，除旧改及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。
其实，这些只是外界能看到的变化，其实更深层的，是万科在房地产这个钢筋水泥的硬性符号上注入了柔性的软文化。对于业主来说，其意义在于温馨幸福的“家”的概念，是熟人文化、低碳文化、志愿者文化，体现的是万科社区内部的和谐共处、邻里关爱，更体现了社区文化向社会的延伸;对于万科而言，事业合伙人不仅是一个简单的制度。“我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大，它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度，我们希望通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。”郁亮表示。
如果说万科的整体系统性修炼风格更像是“春风化雨”，万达的风格则显得“霸气十足”。
不久前，万达董事长王健林提出了新要求“万达房地产比重2020年降到50%以下”。万达的目标是，2020年公司进入世界文化企业前10名，至少收入到800亿。可以明显看出，从以前的造城转型为现在的造文化，万达的目标已然发生改变。
截至目前，万达在全国共签约12个文化旅游城项目或旅游度假区项目，其中9个项目已经全部开工，且部分项目已经建成投入运行，投资总额超过2000亿元。这已经超过了2013年全年万达集团1866.4亿元的总收入。而3月16日开放的总投资超400亿无锡万达文化旅游城更是欲与迪斯尼PK。
为了保证转型顺利，万达做了太多的准备，其中就包括各方面工作的标准化。目前，万达文旅项目计划模块化软件试行，文旅项目可以像商业地产可以标准化;慧云系统研发成功，这个系统把万达广场的消防、节能、运营、监控等几大功能集合在一个屏幕上，完全实现自动化、高科技管理;万达所有系统、所有公司还将都要电子商务化，全集团实现O2O模式。而2014年，万达将把慧云系统、远程安监系统、厨房自动灭火系统、电缆感温系统等技术在新的万达广场全部建设到位。
其实，从长远发展的程度，万科和万达的系统性思维的改变，仅是转型路途迈出的第一步。当房地产核心位置和比例不断发生改变，资金、多元化、互联网思维和大地域这四个元素又在同时运转之时，如果任何一个支撑点出现问题，对于转型中的房企而言，或许都将是致命的威胁。
所以，未来致胜的关键，不是规模，不是经验，而是在转型中能把四种元素很好融合，使其与企业转型目标吻合，并逐渐形成新的核心竞争力的智慧;换句话说，未来属于那些脱胎于“混沌”，在新的环境中生长，并在某一领域成为领导者的企业。从这一点而言，将来鹿死谁手还很难说。
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