一致性

许多企业似乎在面对外部突发事件时表现稳健并且善于开展日常业务，但它们的管理者和员工却缺乏一致的目标。根据经验我们得知，健康的企业也许在形式上和组织上显得分散、不集中，但它们一般都朝着共同的目标迈进。当它们在为与企业相关的每个人特别是员工描绘让人信服的未来蓝图时，常常能够实现这种一致性。具体途径包括：清楚阐述建立在个人、职能和业务部门基础上的共同身份；将股东利益反映在企业价值中；通过业绩合同等正规机制来强化共同目标感。

更新能力

健康的企业投资于未来，它们会进军精心选定的市场，在这些市场中，它们已有的资产和能力能够发挥真正的优势。它们往往得益于一套从经验中总结出来的成功方案，这套方案有助于促进整个价值链的整合以及协同效应的有效发挥。例如，耐克遵循最开始形成的针对篮球领域的模式，进军高尔夫球、冰球和足球领域的鞋类、运动装和设备经营。

更新也要求企业同时在文化上和战略上关注“软”问题，比如提出创新理念和适应变化的能力。市场和行业迅猛发展，而大多数企业并非如此。Smith Corona 曾经是无可匹敌、显赫一时的打字机生产商，电子时代的来临使其风光不再。

互补性

互补性的概念在约翰·罗伯茨 (John Roberts) 的《现代企业》(The Modern Firm)2一书中有详细的探讨。它经常体现在组织实践中，如雇用政策、培训计划以及一贯且相互促进的行为激励机制。丰田汽车公司长期以来作为这样一家独特的企业而引人瞩目：它对品质、供应商管理和能力构建以及管理体系的高追求强化了其稳步改善的动力。

有效沟通与合作对于确保资产、流程、关系和管理行为的协调一致至关重要。一般而言，在健康企业中，组织各个层面以及自上而下的信息流会溢出正式的组织结构与社会网络相连接。

健康的行动

我们所列出的五项特性是企业业绩体系（而非狭隘的业绩产出）所急需具备的特征。因此管理者不能指望所采取的某项行动或一系列行动会自动“创造出”适应力或更新能力，这就像退烧药的疗效取决于病人身体其他部位的状况一样。

因此，高管们切不可认为这些特性是可以单独改变的。它们之间经常存在此消彼长的张力关系，改进某一项特性可能会弱化或危及另一项特性。例如，如果更新涉及到调适或根本性的转变，那么企业的常规执行能力就有可能显得过时和缺乏效率。此外，促进组织的所有组成部分形成互补关系通常会创造价值，但改变一个单独要素而不重视其对其他要素的影响，却有可能最终危及到整个组织的业绩。

处理健康企业这五项不同特征之间的张力需要遵循一定的规则，这要求管理者愿意超越日常惯例和传统的思维模式，全面认识业绩体系的复杂性。我们提出的以下这组建议强调了关键的企业和个人流程：将企业资源划分为业绩相关资源与健康相关资源；确保战略举措和其他举措的平衡组合；将这种方法整合到规划和预算中；确定评估健康状况的指标；以及使企业健康植根于正式的业绩管理机制。单独采纳甚至是组合采纳这些建议都无法创造出企业的健康，更不可能培育出健康的特性。但这些建议的确有助于组织经常性地、本能地关注企业健康的必需条件，避免落入上文所指出的陷阱。

监控资源的配置方式

促使组织中的每个人深入思考组织健康的最快捷方式是将资源分为两类，即提升企业业绩的资源与促进企业健康的资源。一个现成的计算方法是劳动力成本。例如，高管们应时常了解有多少员工在执行当前的运营计划，又有多少员工致力于前面所阐述的潜在健康问题。如此一来，他们便可在熟知情况的基础上，就企业当前是否以平衡的方式运用资源开展对话。

图1显示了一家金融机构如何通过将一季度内流出企业的所有资金划分为两种类型以达到进一步细分其资源的目的：当前运营的支付款项（产生该季度收入的所需费用）和其他支付款项。第一类可视为纯粹与业绩相关；第二类则代表长期投资，不包括非现金的资本重置。定期进行这些计算有助于高管们了解情况，例如，IT 开支中有多少用于创新和研发（健康），又有多少用于提高劳动生产率（业绩）。这样一来他们也可以将企业在与健康相关的活动方面的投资（如品牌创建、游说与商业社区拓展）与其他活动的成本进行比较，如为了提高盈利能力（业绩）而将运营部门外包出去的成本。

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