平衡战略组合

企业可通过定期评估其所有的业务理念和新举措（旨在改变或改进某些业务状况的项目或计划）来密切关注自身的健康状况。它们应评估这些项目，一方面要找出每个项目可能创造最大价值的点，另一方面应审视项目是涉及到能够发挥它们优势和经验的常规性工作，还是相对新型的工作，后者可能风险更大并且会消耗额外资源。健康企业寻求在这两者之间保持平衡，知道短期与长期并非取舍关系：进行长期投资意味着今天就要开始行动。

我们所了解的一家北美化工产品生产商每季度都要对项目清单进行审查，每年都会更新相关举措的预期价值，而且千方百计确保这些项目和举措总有一部分能够立即带来业绩，而另一部分则能在随后几年里产生成效。企业可运用这种方法对健康的不同特性进行管理。图2显示的是欧洲一家零售银行制定举措以增强自身更新能力和执行力的情况。

整合到核心流程中

下一步是将以健康为导向的战略思维扩展到详细规划和预算流程中。例如，对现金流潜在健康状况的分析应给传统的预算审核带来相关信息。我们发现有一个点子很奏效，即启动可能涉及投资优先次序或产品供应线与企业未来业绩关系的健康对话，并以此作为业绩管理流程的正式组成部分。审查工作也可调查人力资源的配置情况以及高管们如何利用时间，由此所得到的关于高管们对企业健康实际承担义务的发现可能是令人诧异的。例如，中东一家石油合资公司最近确定了六个优先流程作为其关注企业健康的目标：管理资产投资组合，使其包含处于碳氢化合物成熟生命周期不同阶段的各种投资项目；管理油井和石油储备；资本执行；签约和采购；人才管理；以及卓越运营。

拥有相匹配的指标

许多企业执著于新客户数量与收入增长的统计工作。银行关注成本收入比率，而保险公司则关注综合赔付率。但这些指标不一定能衡量企业的健康状况，因此高管们应针对与企业健康密切相关的每一项特性设立一系列健康变量。例如，零售银行可通过跟踪信贷欺诈规模和经常性收入来衡量自身的适应力，或通过计算贷款申请的周转时间来衡量自身的执行力。企业可通过计算对战略和企业工作重点持有异议的高管人员比例来评估企业内部的一致性。为了集中高管们的注意力，企业可通过跟踪来自新市场与新产品的收入份额来衡量更新能力，通过计算来自横跨不同业务部门的产品和服务的收入以及来自促销的收入来衡量互补性。

企业一般运用关键业绩指标 (KPI) 来衡量自身表现，但健康标准与此有着本质上的不同。我们所建议的方法有助于找出企业亟待采取行动的领域。

通过业绩合同强化意识

一旦企业为了给自身注入“健康”思维的强心剂而重新设计常规的战略、预算和规划流程，并且制定合适的指标，高管们就必须使企业健康植根于正式的员工管理机制中，包括业绩合同、激励机制、职业道路规划和人员编制决策。各级管理者应知道为他们而设的预期目标。企业应运用上文讨论的各项指标使评估结构化，确保从事健康构建工作和提高业绩的员工能够获得同等报酬。

可能的业绩合同样式。各项目标的精确权重取决于每个企业的具体情况以及企业在业绩与健康二者之间取得的平衡程度。在每次讨论采纳这种方法时，管理者的尽早参与和全面参与是成功的关键先决条件。

无论高管们对漂亮的财务结果多么洋洋得意，股东们最终都将根据高管们能否年年保持这种收益来判断他们的能力。深谙健康的特性及这些特性之间的张力是应对这一挑战的第一步。除非企业能将健康意识嵌入到它们的核心管理流程中，否则可持续的业绩目标很有可能永远是飘忽不定的。

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