在当期通胀的经济形势下，企业要想不造成人才流失，又能够有效控制人力成本，除进行必要的调薪外，还需要注重做好年终奖金的评定和分配问题。经济通胀，国内外经济不景气，企业的盈利下滑，都在一定程度上影响了企业的年终奖发放。C企业是一家中小企业，多年来，在实践中采用了分饼法，效果比较好，其步骤如下：
(1)、年初时给各部门主管签订经营责任制(完成目标低于70%的不参与分奖金);
(2)、按照主管级别、心态、业绩等在年终时由老板给员工判定绩效奖系数。假定：副总，3.0;总监1，2.5;总监2，2.0;经理1，1.5;经理2，1.1;副经理1，0.9…
(3)、统计各季度或月度主管得分，求平均计算出各主管年度得分;
(4)、计算各主管的个人系数=主管得分/总分*主管绩效奖系数;
(5)、计算总系数=参与分奖金的各主管个人系数之和;
(6)、主管个人奖金=年度可分配奖金/总系数*个人系数。
笔者认为，年终奖对于管理人员是比较重要的奖金，企业在盈利的状况下，应拿出一笔钱来发年终奖。年终奖总额的多少取决于企业的经济效益，但通过发年终奖，起到奖励先进，拉开差距的效果，对于推动企业管理人员提升业绩会起到较好的作用。企业既可以在年初时约定年度可分配奖金的产生办法，也可以由企业的老板在年终时综合衡量企业的实际情况后决策。在实践中，确定绩效奖系数时应考虑主管心态这个因素;如果是个人不努力，即使取得理想的业绩，也是不值得赞扬的;即使业绩不够理想，但个人比较努力，也是值得肯定的。
企业在解决人力成本问题的同时，在年终时还需要解决好人力资源的需求规划问题。人力资源的需求规划，需要企业盘点人力资源现状，并重点解决好人才的供应问题。核心人才的明确，可以利用战略地图这个分析工具，在战略清晰的情况下，利用战略-能力-人才模型，明确企业的核心人力资源需求。
某电子商务企业战略-能力-人才匹配模型
在当前人力成本增加的形式下，建议企业在满足核心人才需求时，首先内部培养的方式。内部培养的人才，对企业的情况会比较了解，容易理解企业的文化，容易取得工作成绩，另外和猎头、外部招聘等方式相比成本较低，且稳定性好。
关于如何建立核心人才培养机制，笔者建议可采用以下六个步骤：
(1)，定岗位。企业根据核心人才的类型及发展和调整的需要，做好关键岗位的确定，并明确阶段性的人才培养目标，做好人才的梯队规划。建议，关键岗位要有1-3名的后备人才。
(2)，明课程。关键岗位及关键岗位的核心能力明确之后，需要建立核心课程开发系统、外部讲师资源体系、内部讲师培训系统、特殊人才培养体系，确保岗位-能力-课程的明确。
(3)，多轮岗。针对各梯队的后备人才在接受必备的培训之外，进行有计划的轮岗，确保关键岗位人员的复合性，后备人才需至少进行2次轮岗方能晋升。
(4)，抓重点。企业可大力引入大学毕业生，并把大学毕业生视作后备人才的重要来源。企业可结合自身实际，确定适合发展需要的毕业生招聘标准，对毕业生实施入职指引人制度，对毕业生提供心理辅导，大批引进大量淘汰，确保留下最适合的。
(5)，明责任。中高层管理人员是各项培养工作的主要执行者和管理，把后备人才的培养作为中高层管理人员能力的重要考核指标。
(6)，细投入。通过规划和明确企业的培训费用，确保各级岗位都可享受到一定量的内外部培训，提升企业整体的培训和学习氛围。
企业明确了自己的核心人才，并做好核心人才的培养，但仍然会出现人力资源的供需缺口。笔者建议在年终时，企业的高层领导应重视以下三项工作：
(1)，和核心人才进行面谈，沟通未来的发展，寻求继续共同打拼的承诺。核心人才是企业最重要的资产，也是企业发展的依靠。核心人才的稳定，不仅仅需要为其提供满意的薪酬福利待遇，更需要事业留人，感情留人。企业高层对核心人才重视，进行深入的沟通，回顾过去，展望未来，是留住人才的好方法。
(2)，在人力资源部门的统筹下，制定好明年的人才补充计划。年度的综合考评之后，符合晋升条件的进行晋升，以满足人才需求。对于内部培养无法提供的，应提前制定好招聘计划，并重点考虑企业员工的内部推荐这种方式。人才的发展往往需要良好的环境，内部推荐通常比猎头、直接外部招聘效果更好。
(3)，针对核心关键人员可大胆采用股份期权、虚拟股份制、年薪虚股制等股权激励手段以形成中长期的激励。经济通胀带来了企业的盈利空间下降，企业对核心关键人员可能短期内给不到市场领先的薪酬水平，但通过股权激励，使得核心关键人员的付出在中长期内有合理的回报。
结语：在经济通胀的形势下，企业要合理控制人工成本，需要做好调薪工作，解决员工的调薪需求。在企业盈利空间下降的前提下，企业需要进行年终奖的合理发放，以激励管理人员。年终也是企业盘点人力资源现状，进行人力资源规划的时间，企业应着眼与内部人才培养机制的建立和培训体系的规划，并进行人才补充规划，通过内部培养和外部引进来解决企业的人才需求。
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