2009年之前，作为苹果授权商的酷动数码并没有因为苹果在全球的热销而获得更多的机会。相反，因为要承担终端所有的费用，日子过得相当艰难。
通常，开设一家苹果专卖店的装修花费需要5万到10万美元，加上租金和劳力成本，前期投入在四五百万人民币以上。手机连锁卖场迪信通曾经在北京开设了五家苹果专卖店，但最终选择退出。
“你永远不是在试图敲定一笔销售交易，而是为客户找到解决方案。”作为苹果专卖店的前策划和执行者，美国零售巨头彭尼（J.C.Penny）首席执行官Ron Johnson认为，苹果商店能为人们带去一种感受，并使其为此支付高价—这也是季刚所信奉的。
季刚现在是酷动零售运营管理中心的营运总监，2008年开始带领总部的营运团队。那些看上去很抽象的方法被他视为“最苹果”的竞争力。比如，在苹果直营店里员工没有销售提成，店员的大部分工作时间都用于和顾客聊天，从分享产品到旅行见闻，即便没有卖出一件产品，顾客满意度也能让员工受到奖赏。
成立5年后，酷动数码如今成为2011年亚太区苹果最大的授权经销商，在全国30多个城市拥有100多家店。目前，全国授权商渠道大约占苹果中国销售额的30%。据酷动数码母公司爱施德的财报显示，酷动数码2010年实现营业收入6.996亿元，较上年同期增长了151%。
爱施德1998年在深圳成立，主要代理销售三星、索爱等品牌。2005年，苹果的产品开始少量进入国内。通过接触，爱施德的董事长黄绍武决定在2005年底成立子公司酷动数码（Coodoo）—销售苹果产品。
2008年，季刚离开顺风家电连锁，成为酷动深圳总部运营部的一名管理层。那时候的酷动并没有太多的管理可言—没有统一的销售体系，也没有统一的考核标准，每个地区的分公司都按照自己的思路去经营店面。“什么都想省钱，也导致管理不规范。”
苹果对于销售有这样的一套说法：“很多公司做品牌就像打高尔夫，产品是第一杆，之后要经过一杆一杆的推广、营销、销售，才能打到果岭。而苹果则是第一杆就上果岭，市场、广告、销售轻轻推一推就进洞了。”所以，对当时大多数拥有苹果品牌的经销商来说，它们只拥有产品，苹果并没有提供更多的所谓的销售技巧，对市场和销售的管控都需要自行建立相应的体系。
季刚表示，苹果并没有更多的人手去指导每个店面应该怎么做，而且多数都是由苹果雇佣的中国第三方公司负责监管店铺的陈列和服务，大多数情况还是靠经销商自身。
为了改变这种状况，季刚在到任的第一天就开始出差，一个人走访了酷动全国所有的门店。回到总部后，他带领着只有3个人的营运部商量着编一套详细的门店运营手册。2008年8月，这个手册下发全国施行，每个岗位需要做的具体工作都被编录到手册中。此外，原来由各个分区自行管理的模式也被取消，改为总部直接管理店面，分公司只做监督的方式，所有的销售指令直接到店长。
执行上面却遇到了一些困难。
分区经理的工作更多集中在了数据分析上—这被认为是枯燥的，无意义的。季刚的想法则是希望通过建立总部销售数据库来实时掌握每个分店的情况，并且每个管理者都能围绕着数据做计划。他要求每个经理能够在晚上10点前把当地的销售结果统计出来，发给他，然后由总部制成城市销售排名表发送给全国，形成积极的竞争氛围。“但执行的前三天就有一半的人忘记发。”当时他得一个个去催，一遍遍地重复：不能只报总销售数，而是每个店，包括每个品类的数据都需要。
尽管在制度上做了调整，专卖店的生意也没有特别的好转，所谓的竞争氛围更像是纸上谈兵。季刚又马上组织员工成立了顾客调研中心。虽然在成本上有所增加，但效果看上去还不错。“当时是对每个购买产品的顾客进行回访，会按照5分制给员工打分。”有意思的是，当顾客表达“很满意”情绪的时候，员工能得到的分数也只是4分，季刚的说法是中国人比较含蓄，如果要得5分，必须得顾客主动表扬，4分其实表示马马虎虎，也只是合格而已。
季刚到现在为止还是很看重调研所产生的数据，这个工作也成为在酷动中和运营中心平行的一个部门。“我们可以很直观地知道自己员工的表现，也知道什么才是更好的顾客沟通方式。”每周酷动的到店客流量在50万到60万左右，每个月300万的客流量相当于一个中型城市的人数，“要知道顾客的喜好没有以前那么难了。”季刚说。
季刚在2009年3月兼任酷动大区的管理工作。当时正规苹果专卖店的生意仍然不好做—一些经销商从2005年开始卖苹果产品，很多中途放弃，iPod一个月的销量可能只有几十只。季刚还记得变化最大的是“小白”降价的2009年6月的一天—从1万多降至7998元，自己的朋友也买了几台。
2010年3月，酷动数码进行组织变革，季刚成为酷动数码零售运营中心的负责人。而在这时候，苹果正在对亚洲地区的销售做重新划分—东南亚并给澳大利亚，韩国分给日本，香港、台湾、内地合并为大中华区，这意味着中国市场的地位正在被提升。
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