尤金一头扎进销售工作中。他给我们的前100位用户打电话，了解他们将这款产品用于何处。当他发觉我们的产品是用于一些关键事情上时，他开始要求人们付钱(虽然产品仍处于测试期，也没有公开定价)。在这个过程中他测试了很多种不同的价格，尝试用各种各样的方式来说服人们，我们所做的是有价值的。简言之，他做了太多事情，尝试了大量的价格和销售策略，并将有效的方式保留下来重点运用。他在销售领域所做的无异于伟大产品公司的快速原型制造。对于我们当时的业务阶段，他太完美了。
那么，开拓型销售人员不擅长的是什么?普遍而言，他们喜欢新的挑战。如果问题解决了，他们就会感到乏味。他们更加抵触传统的销售额度和目标(虽然他们知道这是销售工作的一部分)。他们当然不喜欢正规的流程，因为他们感到这“太僵化”。而且，最重要的是，他们想的不是如何建立一个强大的销售“机器”——用一些可重复运用的方法来识别、确定客户，用清单式流程保持客户参与，大量打电话、发邮件以推动销售。
转变时机的到来
等到销售发展到了中年，你作为CEO需要帮助销售从开拓型向流程型转变。我听说有少数开拓型销售人员可以基于早期拳打脚踢的销售经验，转换到可规模化的清单式销售流程。但我没有亲眼见过。很可能的状况是，你作为CEO，将不得不选择开拓型销售人员，用他们的经验制定出更可重复、可规模化的流程销售法。而且，你可能必须雇佣一名新的销售主管。【或许有人想知道尤金后来怎么样了。就在我们准备转向流程型销售方式之前，谷歌(Google)收购了JotSpot Cye。】
流程型销售人员
等到了这个阶段，你可能已经拥有一款非常契合市场的产品。但你的销售成本太高了，你的流程太乱，缺乏可预见性，而且销售周期太长。总之，你需要一个不那么热衷于思考新事物，但喜欢优化眼前流程的人。你需要一个真正喜欢打造销售机器的人。
流程型销售人员喜欢重复性、可规模化的方法。他们热爱效率。他们用详细的衡量标准来追踪团队表现。他们建立软件系统。他们追求可预见的增长。他们考虑建立团队，通过管理大量团队来实现目标。他们来自甲骨文(Oracle)、IBM或SAP这样拥有高度流程型销售文化的公司。
那么，哪里会出问题?主要有两种情况：
1. 你在公司早期引入了一名流程型销售人员。结果会很糟糕，常见不适症有：这个人指望有现成的销售“脚本”，指望你知道什么样的人是目标销售对象。工程师们总是很郁闷，因为销售人员总是在说，如果产品能增加些什么功能，就能卖出去了(开拓型销售人员是销售现有、即便不完美产品的大师，不是销售期望。)这种情况的结局往往都以销售人员离职告终。
2. 你在应该转向流程型方式时，继续长时间依赖开拓型销售主管。典型的一个特征就是，CEO会感觉缺乏对公司前景的足够把握和预见。当CEO提出典型客户模式以及从销售线索-销售意向-销售结果的时间表之类问题时，总是不能得到清晰的解答。CEO希望获得销售流程更全面的报告和预见性。要改变这种情况，应当引入一名新的销售负责人，将原先的开拓型主管转到(一个或两个)特殊项目团队，专门负责流程型人员不知如何销售的新产品和新服务。
因此，考虑销售环节时，不妨想想这两类销售人员，确保在对的时间用对人。万物有时节。每个阶段有每个阶段的销售人员。
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