我并不是在鼓吹CEO应该培育一个满是抱怨者和反对者的环境。相反，他们需要培育一个让有见地的问题被接受和受鼓励的环境。
这样做的方法之一是始终要有一套上升机制，让重要的信息和不同的观点能够直达决策者——甚至是在这些信息无法融入正常沟通渠道的时候，或者更重要的是，在正常渠道可能将这些信息阻于门外的时候。
举例来说，微软会定期在团队成员中间进行匿名调查，以询问他们对于产品交付时间的预测。团队带头人知道，这样的调查可能随时进行，这往往能让他们保持诚实。这些调查无法帮助避免产品延期，但至少让管理层得到了一幅清晰的图景，然后可以将之应用于规划和沟通。
有时候，这种上升机制可以通过幽默的方式运作，我的老朋友兼导师梅尔·伯格斯坦（Mel Bergstein Cye.com.cn）就证明了此法的可行性。我已经见证伯格斯坦在多个组织以及团队（成员从数十人到数千人不等）之中培育坦诚沟通的文化，他是主持定期辟谣大会的高手。在公司会议上，伯格斯坦会邀请任何人提交传言。他会让团队成员对这些传言进行投票，并给予最佳者以现金奖励，然后去解决那些问题。凭借富有娱乐精神的鼓励以及前后一致的坦诚相待，伯格斯坦培育了让提出深思问题成为公平游戏的文化。员工们相信，他们能够向掌权者讲出真话。这同样向各层级的管理者释放了这样一种信息，即问题应该得到认真对待，因为如果他们不那样做的话，自己就有被夺权之虞。
非正式机制有其局限性，尤其是在高风险的情况下，比如我们面前的颠覆性市场和关乎存亡的危险。如果靠运气行事，正确的问题可能就不会出现。
为了防止最戏剧性的战略失败，组织需要建立更多的正式机制来阐发其所必须面对的最尖锐问题。我发现在这方面有两种方法特别有效。
一种方法是拥抱组织的末日情境。从大处设想并不仅仅在于雄心壮志，它同样意味着需要理解最严酷的情况。未来的发展会对组织造成怎样的威胁？什么样的技术发展、客户活动、利益相关者行为、竞争对手和新进入者举措、政府行动以及替代方案能够让新的产品或服务取代现有的？我的经验是，设想一种清晰和连贯末日情境所需的所有知识几乎都已经寓于组织内部；内部人士要做的就是超越或显或隐的组织和文化障碍——它们对那些洞见具有反作用。
寻找末日情境的一个原因在于，它有助于洞察缺陷以及激励改进，即使末日永远不会到来。另一个原因则是，它有助于达成一致。针对既有的威胁以及这些威胁将在何时到来，组织成员存在不断发展、复杂而重合的观点，超越这些观点和不明确的看法将能帮助管理团队在时机选择上形成共识，并团结一致向前进。不过，人们往往会避免考虑真正糟糕的情境，所以这种方法旨在确保他们那样做。
另一种有效的办法是让高风险战略接受独立的压力测试。理想情况下，在规划全程中提出的问题将使战略制定者受益。在做出最后的公开承诺或是遭遇尴尬（假使CEO之后放弃了战略）之前，CEO同样能在这个过程中获得反馈和受到挑战。压力测试将在决策过程结束时的“最后机会”审议阶段达到顶点，但这一切要在为时过晚之前进行，这是指要在战略的势头变得太强大以至于无法阻止之前。在实践中，那种情况应该永远不会出现。仅是预期进行那样的审议就应该能够带来更好的结果，而一项经过精心安排的压力测试应该能在决策过程中发现并解决重大的问题。
正如克莱·克里斯滕森（Clay Christensen）指出的：“在很多情况下，创新失败的根源在于没有提出一个重要的问题，而不是得出了一个错误的答案。”
CEO应该努力创造一种让人们竭力提出最佳问题的环境，而不是创造一种让人们“通过提供答案而不是提出问题取得领先”的环境。
本文源自梅振家与保罗·卡罗尔为即将于2013年9月出版的新书《新的杀手级应用：这次现有企业可以击败初创企业》（The New Killer Apps: This Time, Incumbents Can Beat Startups）而进行的一系列研究。。
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