虽然相比于边被业务员推荐产品、边砍价的“中国模式”，在百思买里购物可算是体面多了。但是笔者听到的关于百思买最有趣的故事是：有上海顾客会到百思买里DIY出自己想要的产品，然后到附近的国美、苏宁店里下单！

　　而7月份刚要“撤出中国”的DHL更是如此：到中国来“零售”自己快递业务的DHL，虽然打算进入国内快递这个相对低端的市场，但DHL引进的高成本管理体系，让它成为业内的鹤立鸡群者。据报道，国内正在走高端路线的顺丰快递要30元的一个业务，DHL收费则是112元！这样高端中的高端，不从中国的大众市场中“撤离”，几乎是不可能的。

　　可以说，外资零售一到中国市场玩高端，就要失败，不管你背后的“模式”有多好。

　　“高端”常因固守“模式”

　　而外资零售企业在中国也有成功者，比如：沃尔玛和家乐福。沃尔玛、家乐福的成功恰恰是由于聚焦在了中低端消费群体上，如果也是或主动或被动地聚焦在了高端消费的卖场，则要让人捏一把冷汗了。至少到目前为止，中国消费者的阶层划分并不明显，直接做零售业高端市场的风险很大。

　　基本上，中国市场对外资零售企业是相当宽容的，外资零售在中国只要不玩玄的，不“闹洋事”、走高端乃至高高端，胜算就很大。

　　但一个问题就出来了，为什么这么多外资零售企业在中国频频“打偏”？总是“低”不下来？

　　从目前暴露的问题来看，更多的情况是——当外资零售有板有眼拷贝原有模式时，常常把成本一起“拷贝”上去了。比如：DHL管理系统带来的成本问题。

　　应该说——投资中国的零售业，无异于重新创业！而非商业模式、管理模式的拷贝。而且这是一次更为彻底的创业，因为往往会发现自己和中国供应商和消费者的要求有很大差距——进入中国的实质是一场再创业。

　　少谈点模式，多谈点创业。如果只是把成功模式与新市场“对接”，则鲜有不失败者——这一忠告其实对所有打算进入新领域的企业都有效。

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