麦当劳非凡的“后备力量”与其他公司形成鲜明对比。比如，当美光科技公司（Micron Technology）首席执行官史蒂夫·阿普尔顿（Steve Appleton）上个月因小型飞机坠毁而突然去世之后，该公司似乎没有培养一位明显的接班人。第二天，即2月4日，该公司董事会任命公司总裁兼首席运营官的马克·德肯（Mark Durcan）接任CEO。而此前德肯已计划退休。美光科技公司发言人丹尼尔·弗朗西斯科（Daniel Francisco）当时告诉《福布斯》说：“美光科技公司的公司管理指导原则要求总裁立即接任临时CEO一职。”索南菲尔德指出，在危机时刻，其他公司也把已经退休的CEO请回来主持大局。
问题是，“如果董事会等到CEO生病或公司陷入危机之后才考虑继任人选，那么董事会很难保持思维清晰，”索南菲尔德说，“为公司CEO意外离职事先做好安排是很不错的做法。他们可能离职去接受另一份工作。可能突然发生一起丑闻，或者他们的生活发生某些变化。你真的需要制定出一个非常完善的接班人计划，从而使你几乎可以详述在公司领导权过渡时期如何实施接班人计划以及谁将向公司传达相关信息。”
尽管如此，要想使麦当劳这种继任程序获得预期效果，“现在就准备好”的继任候选人必须至少与他们要取代的人一样具有才干。在处于行业领先地位的一家公司里，人们可能愿意在后备队伍里耐心等待，希望“在非常重要的时刻有一个尝试机会。”宾夕法尼亚大学沃顿商学院管理学教授、《随选人才：在不确定CYE时代管理人才》（Talent On Demand: Managing Talent in the Age of Uncertainty）作者彼得·卡普利（Peter Cappelli）如是说。在其他地方，其他机会可能会促使他们跳槽。
卡普利说，当一家公司因重组或应对产品需求大幅波动而正在发生迅速变化时，这种继任模式也不起作用。 他说：“与你在其他行业看到的变化相比，推出沙拉只能说是一种微不足道的变化。”虽然麦当劳“非常适合相对可预料的内部继任模式”，但在其他公司，“当接班人已经培养成熟时，行业已发生重要变化，你为继任CEO这个职位而培养起来的人可能已不再适合。”
一些CEO只是不想面对自己的过世问题——这个问题自巴菲特年轻时期以来就一直困扰着他。上个月，在他致伯克希尔哈撒韦公司股东的年度公开信中，这位奥马哈先知宣布，他心目已经有一个继任人选了。不过，他并没有说出那人是谁，而且强调指出，现年81岁的他目前并没有准备退休。
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