在索尼几乎所有的业务中，我们都可以看到这种产业策略。比如在电视机领域，索尼已经失去了单枪三束彩色显像管所带来的那种技术优势。在平板电视方面，索尼采取了墨守成规的产业策略，试图依靠产量和成本来进行竞争，但却令自己损失惨重。由于竞争对手来自于劳动力和资金成本更低的国家，索尼的电视机业务在过去八年里亏损了100亿美元以上。然而，索尼顽固不化，打算固守其产业策略，即使亏更多钱也无所谓。
索尼的领导层自愿成为失败策略的罪魁祸首
索尼的管理层为什么会采取这种策略？正如上文说述，盛田昭夫是创新者和新市场的缔造者。但是，盛田昭夫经历过二战，在戴明之前就形成了自己的企业管理方法。在盛田昭夫的领导下，索尼利用戴明及其美国同行提供的产业知识，使索尼的产品比旧有技术更具竞争力。以产品为主，同时用产业时代的策略来降低成本。
但在盛田昭夫之后，索尼的其他领导者像美国塑造的MBA一样，被训练成了产业策略的践行者。按照他们的思想，产品和新市场是第二位，第一位则是产量和生产，不管产品或技术是什么。他们的基本信念是，如果索尼拥有足够多的产量和足够低的成本，那么索尼终会胜出，不需要任何创新。
到2005年，索尼让一位外国人管理公司，使这种策略达到了顶点。霍华德·斯金格（Howard Stringer）靠经营索尼美国分公司而成名。他把美国分公司的3万个岗位削减了9,000个（几乎整整三分之一），这个举措成为了产业策略的典型例子。在斯金格眼中，公司策略无关创新、技术、产品或新市场。
索尼的产业策略就是把削减成本放在首位，其次才是产品。
斯金格的产业策略就是专注于成本。盛田昭夫领导下的会议将85%的时间用于创新和市场应用，而斯金格把“现代的”MBA方法带入索尼业务，最看重数据，尤其是财务预测。在上世纪60年代之后，索尼的领导层和管理层变成了MBA培训的模范。他们专注于狭窄的产品组合，努力提高产量，避开昂贵的新技术研发，希望利用其他人的技术来实现大规模制造，减少新产品的推出以延长产品寿命、模具成本摊销和运转周期，而且总是在寻找压缩成本的新方法。他们热衷于压缩成本，不仅在会议上褒奖这种做法，还给予金钱奖励。
因此，在管理索尼的短暂任期内，斯金格将不会因为推出新产品而为人所知。相反，他会因为在一个历来采取终生雇佣制的公司（和国家）里启动两波裁员潮而被世人所牢记。如今，索尼的新任CEO为了表示对董事长斯金格的认同，已经暗示将通过（你猜对了）新一轮裁员来应对目前的亏损。这次估计将裁员1万人，占员工总数的6%。斯金格培养出来的新CEO平井一夫在公布前所未有的亏损时表示，索尼希望用产业策略来（以某种方法）拯救公司的繁荣之路。
索尼可能不会破产，但应该远离索尼
日本的衡平法与美国大为不同。日本企业的负债水平通常都高得多，甚至可以在资产价值为负的情况下继续经营。而其他的几乎所有国家，这已经属于技术性破产。因此，即使索尼会申请破产，也不可能会很快。
但应该投资索尼吗？连续四年亏损，再加上根深蒂固的产业策略以及专注于数字而不是市场的MBA式领导层，我们没有理由认为索尼的销售或利润在短期内将有所起色。
作为员工，面对接二连三的裁员，你还希望为索尼工作吗？“我也是”的产品策略、技术创新匮乏以及对削减成本的执着使索尼乏味无趣。而且索尼提供的升职机会少之又少。
对供应商而言，每次会议肯定都是关于如何降价，反反复复皆是如此。
如今的每家公司都可以从索尼身上吸取教训
索尼曾是一家值得大家关注的公司。它曾是具有创新精神的领袖，新市场的开拓者。就像如今的苹果。但索尼的产业策略和专注于数字的MBA式领导层使我们现在不得不对索尼说再见。卖掉索尼的股票吧，还有令人感兴趣的其他公司值得留意，还有有利可图的其他企业值得投资。
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