《21世纪》：在课程设置上，企业大学应该如何考量？
盛雁：一般而言，企业的各个事业部门或多或少都有一些自己的课程，比如销售部有销售的课程，研发部有研发的课程。这些离业务线非常近的课程可以被纳入企业大学的基础课程体系。但企业大学最核心的课程应该是高层最关心的组织相关问题，可能是高级领导人的培养、可能是业务转型等，因为你不能在最重要的地方留白。
一种具体的做法是，HR需要通读公司的发展战略，然后与公司最高层坐在一起探讨，要实现这种战略，人才的短板在哪里？研发、技术、市场人才分别缺多少？搞清楚企业的短板后，再制定针对性的课程。
此外，企业大学还可以关注事业部之间的整合，及各事业部间如何协同的问题。需要指出的是，企业大学的课程必须非常注重实战经验，决不能仅仅停留在书本层面。因为对成人学习成果而言，课堂知识的只能占10%，边做边学，学以致用是要占70%以上。
“一门生意”
《21世纪》：我们应该如何衡量企业大学的投入产出？有没有具体的指标？
盛雁：对企业的管理者而言，他们应该把企业大学当做一门生意来做。首先，你要对企业的情况非常了解，尤其要知道每一次培训所付出的机会成本，然后在上完课后衡量生产线上的效率是否提高了，业务的拓展能力是否变强了，是否真的可以为组织带来新的发展思路。这些都是需要企业大学的领导者们时时思考的问题。
企业大学的显性效益比较容易。第一是工作效率和产品质量的提升。第二是产业链上下游的影响。企业通过对内部员工甚至外部人员的培训，是否能做到上下游的企业都以我的组织标准及语言行事，这也是非常重要的。而而关于企业文化、业务模式创新、领导离提升等等，往往要有跨年度的跟踪体系来评估。
《21世纪》：您认为，企业大学应该如何搭建其组织架构？
盛雁：国内企业大学的架构按不同的发展阶段可以分为几类。第一类比较初级，就是人力资源部下属的培训部，它会搜集一下大家的培训需求然后开始安排课程。第二类企业大学实际是一个外联部门，当企业发现内部没有能力做培训，就会把一些中高层的管理人员送到国际知名学府深造，与国外的大学谈一个合作。另一种企业大学的自身经验已十分丰富，它非常了解组织内部的需求，会形成一个非常详细的十个月到两年的培训计划，少部分课程请外来人员教授，大部分课程由内部讲师培训。第三类企业大学是一个三角架构，总部的人员非常少，总部制定一个总的计划，具体由各个地区的HR部门负责培训，因为分公司的HR会更熟悉业务的需求是什么。这类企业大学就需要把握好集权与授权间的平衡。
想认识全国各地的创业者、创业专家，快来加入“中国创业圈”
|
