组织学习并不是一门新学问。在技术和知识飞速更新的时代，只有学习型组织才能更快地应对不可预知的未来。于是，美国排名前500强公司中，大约70％建立了各种形式的企业大学，其中西门子管理学院、惠普商学院等跨国企业大学在中国声誉鹊起。

    而近两年来，国内企业大学的发展也势如破竹，不少管理者希望通过适当的激励和培训，弥补业务快速扩张造成的人才短缺。但直到现在，人们也无法为国内企业大学的定位、目标和模式下一个确切定义。在许多经理人眼中，眼下关于企业大学的诸多探讨只是歌颂一个更美好的世界，却并没有为企业开出具体的药方。

    事实上，要评估企业大学的效益，我们并非没有标准、工具和成功的案例。在Hay（合益）集团大中华区副总裁盛雁看来，企业大学的开展由一系列目标明确但分布很广的学习活动组成，要想充分发挥这些学习活动的价值，就要“把企业大学当成一门生意来做”，确保所有的人员、时间、金钱等成本投入，都是以持续提升组织的核心竞争能力为最终产出。

    定位之辩

    《21世纪》：您认为，国内的企业大学目前普遍存在怎样的问题？

    盛雁：目前，大多数企业大学多由培训中心演变而来，在针对一线员工的、以提升产品质量和服务水准为目标的培训方面积累了很多经验，希望员工在企业大学学习一段时间后，工作的效率和产品的质量得到提升。但另一方面，当企业大学仅仅聚焦于产品的质量和工作的效率上，它创造的只是成本相关的竞争优势，离企业“最高学府”的定位显然是有距离的。“最高学府”的定位决定了一个组织未来的核心竞争力。从这个角度看，持续的业务模式创新、运营模式创新、领导能力的创新是企业大学应关注的重点，国内的企业大学目前虽然有这个意识，但如何把持续创新的目标落实到企业大学的教育体系里还有很多的改善空间

    《21世纪》：企业大学应该被看做是企业的附属品，还是引领企业未来发展的发动机？

    盛雁：企业大学和一般商学院的区别，就在于它是与企业高度相关的。于是有一种概念是“企业胜则大学胜，企业衰则大学衰”，但这种思维有其局限性。我们可以看到一些电子行业的国际性大企业，它的企业大学早期都非常成功，但由于公司本身在创新上遇到的问题，企业大学也渐渐销声匿迹。但如果我们把企业大学所产出的人才能力定义为引领企业未来发展的引擎，情况就完全不一样了。因此，我们不能把企业大学仅仅当成一个附属性的后方部门看，而是把它看作思想的创新思想的平台。

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