没有一家公司的管理层不希望自己能成为这样一家企业：它的灵活性足以应对不断变化的市场；它的盈利潜力足以应对与任意对手所展开的价格战；它的创新能力足以使自己的产品和提供的服务在技术上保持领先；它的奉献精神足以保证提供给客户的产品质量和服务尽善尽美......
既然这种生存状态是所有公司管理层都梦寐以求的，那为什么仍会机构庞杂臃肿让其行动变得迟钝、缓慢？让其市场产品研发、生产变得效率低下呢？
亚当·斯密的分工劳作让很多企业都尝到了甜头，其中像福特汽车都是其典型的受益者。于是大多数公司无论是属于哪一个行业，无论其产品或服务在技术上有多高超，都将一再追求专业人做专业的工作，专业部门做专业的事。对此目的的过分追求，让企业机构设置往往会随着业务线的不断增加而变得庞杂。过多的组织机构不仅严重浪费企业的管理成本与运营成本，甚至还成为了拖累企业快速运作的累赘。因此，企业的运作效率不仅在于各环节的精准，更在于整体的轻便与管理便捷，以及各部门之间运作的协调性。
在案例中，海尔改革前也是实行专业化分工，各事业部自行销售、采购甚至研发，不仅没有提高运作效率，甚至浪费成本，让顾客不满意。而整合后，则大大提高了海尔的运作效率。
在现实生活中，我们往往会发现很多企业对此会不舍。所有的人都有这样一种惯性，即不愿意彻底抛弃那些曾经让他们成功的工作内容与环节。相比之下，已经在国内市场领先的海尔在这方面却有独特的魄力与胆识，也正是属于哈默所说的进行业务流程再造的第三类企业——主动为竞争对手设置障碍。
那为什么今天我们要一直强调企业的运作速度？因为过去竞争往往很简单，只要公司能够提供为消费者所接受的产品或服务，价格又便宜，就可以卖得出去，但现在Cye竞争环境改变了。世界各地有很多的生产者，就需求而言，许多产品的市场已趋于饱和。几乎每个家庭都拥有冰箱、洗衣机、电脑，换言之消费者拥有很大的权利，变得更为挑剔。因此谁能更快速地对市场做出反应，更快地满足顾客需求，谁就在市场上拥有了主动权。
但企业整体运作速度的提升不仅在于各环节的效率，更是在于各环节之间工作内容传递的畅通。这也是为什么哈默一直强调，企业机构设计要转向以流程为基础。在这一点上，海尔的订单不仅是外部的，还是其内部部门与部门之间的订单，使每位员工都有了自己的顾客，保证了与市场的零距离。从而达到即便是个性化定制的产品，仍能够通过其贴近顾客的新营销网络，以及企业扁平化、信息化同步流程等内容实现十天完成订单。
有些人认为公司通过改变经营策略，就能摆脱困境。于是各种管理方法大行其道，但这些管理方法只是治标并不能治本；有些人认为，自动化可以提高工作速度，但电脑信息化管理只是工作手段发生变化，也并非是提升绩效的根本手段。
在以顾客需求为导向、竞争加剧的今天，过去那种以任务为基础的思路设计组织结构已不再适应外部环境。这种设计思路也应发生转变，转向以流程为基础，这也正是企业业务流程再造能否成功的关键点。
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