广义上讲的创新无处不在——从对老产品的更新升级、新功能的设计、新效能的提升，到产品使用方式的改进，再到软性的所谓“制度创新”、“体制创新”、“机制创新”，总之，创新领域广泛而且备受欢迎。就类似iPhone之类的消费品、大众市场日用品创新，我曾经和不同领域的人聊过，真的会吓你一跳：不同领域的人站在不同角度上理解创新，对创新成功标准的看法极不一样。比如，我记得几位在美国企业做研发(R&D)的朋友说起创新，对功能的突破和新颖性给予高度认可，而在专门做风险投资的老同学来看，那种“以点带面”的产生商业效益的创新才有生命力。对我那些做到总裁、CEO级别的朋友来说，他们中间不少人心里很有数，颠覆式的创新产品大都来自体外，内部谈创新多是为营造企业的积极向上的气氛、或保持不断组织变革的意识。
其实，听听银行家们、投资家们对产品创新的理解，或许对广大的实体企业家以及创业者有好处。作为出钱的人，银行家们当然过多地看中创新的经济回报能力。这其中有两个要素我很赞同：一个叫PPA，另一个叫C。PPA是对Perceived Pain of Adoption 的缩写，C 是Crisis 一词的开头字母。也就是说，一项创新是否让客户用起来感到特别痛苦(PPT-可感知到的使用痛苦)、是否切实解决了客户的某项“危机”(Crisis)，可能是该创新商业成功的两个关键要素。这个PPA直接决定了创新被多少人接纳、以多快的速度可以被普及、被接纳。比如，围绕iPad有成千上万个独立的甚至业余的应用软件开发商(App Developers)， 一款成功的App通常下载简易、迅速，之后的操作也十分简单明了，Flipboard就是个典型的成功例子。和Flipboard竞争的同类应用有好多个，功能强大也更花哨或“超炫”，但从客户使用的角度看，下载步骤多、操作麻烦了几步。有一种说法，大概多一步操作，新用户尝试的数量就跌一半。类似的情况在早期智能手机的应用开发上也出现过。今天在竞争激烈、价格低廉的wi-fi网路服务公共市场上，通常客户挑选网路服务商的决定是在几秒种内，哪个网容易登入基本决定了客户的临时的首选。另一方面，这个PPA也衡量让客户放弃原来产品、培养使用Ｃｙｅ新产品习惯的难度。如果要你穿一款新型的鞋子，尽管科技含量、健康含量比原来高了，但每次穿鞋你必须得经过3个新的步骤才穿好，你可以想像这个看似不太麻烦的新要求，对客户培养新习惯带来的挑战。当然，极端情况下客户会愿意采纳和学习新习惯，比如成本大幅度下降甚至免费。对企业级客户来讲，在考虑成千上万员工经过培训和形成了使用习惯后，比如企业内部的某些IT系统，即使免费，新产品有时都不会被采纳，因为这时引发了“置换成本”(switching cost) 的出现。
再来说说C (危机)，各类的管理课程和MBA教材都在教导企业家要“满足客户需求”，从产品创新的角度看，这个教导很危险、很有问题。客户的需求层出不穷，永无止境，但一项创新如果满足了某项需求，客户不见得愿意买单。客户更愿意为哪项服务心甘情愿地付钱呢 - 为了提高英语口语的培训还是为了出国考试所必需的英语考试辅导?显然后者是一个面临真实压力的群体，我把它称作“受压群体”(“the pressured group”Cye)，前者是个锦上添花的群体。有一类创新的经济回报潜力来自于它能解决“客户的危机”，通常这类危机情形的缓解，客户愿意掏钱支付。半夜孩子发烧去医院，没有人进门问“在这里看病多少钱?”、当你手机遗忘在出租车里，你通过全市的电台广播愿意支付答谢费给司机，麻烦他把手机送回来。当然现实世界里，企业无法每项创新都直接和一个“危机”挂钩，但至少在我们的创新思维中需要有这样的概念，我的创新是仅仅填补一项“需求”还是解决一个“危机”或“痛苦”?iPhone的出现的确很难说它解决了我们的危机，但从手机上网的流畅性、下载和传递图片、音频、视频的流畅性解决了传统手机公司吆喝了多年但没有真正解决的一个客户需求，恰好又逢世界范围手机用户群已经开始接受手机上网的理念和跃跃欲试的心态，不夸张地说iPhone在2007年的横空出世不亚于解决了一场“危机”!
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