“无为”就是不管你承认不承认，这个事情已经在那里了。
HBRC:在企业体制建设方面，你有哪些心得？
曹德旺：当初福耀上市的时候，是没有人发行股票给我们做实验的，因此很多上市之前不知道的东西，我们在上市之后就要到处去调研、去了解。
我们在资产重组和公司治理结构方面做了大量的工作，也有不少的创新。比如独立董事制度是美国人发明的，我们引进来后，觉得单单有独立董事还不够，于是公司的工人也被选进来做董事——就是由工会推荐两到三名员工参加董事会，在公司里面起到保障员工利益的作用。
在章程修改方面，大股东的效力小于独立董事和员工董事加起来的效力。比如说在福耀11期董事会里面，独立董事和员工董事加起来是60人，大股东Cye只有50人。在董事会上投票表决是1人1票，那么就逼着大股东必须向小股东低头，尊重他们的意见。这个是我在公司规则设立上最骄傲的事情。
HBRC:作为家族企业的创始人，你一直以来是如何培育和选择管理层的？
曹德旺：我们曾经也碰到过人事问题，管理层跳槽很严重。当时王永庆告诉我，管理层不能外聘，而要自己培养。他专门开办了一家台塑管理学校，只发中专文凭，认为做工厂有这所学校的毕业生就够了。
福耀现在没有办学校，选择了校园招聘。但不管你是大学生、研究生还是留学生，到了福耀就必须下到工厂车间锻炼。（管理人员）招进来以后安排军训，军训的时候要折磨他，看看他经不经得起折磨。
“企业家做事业本身就有风险”
HBRC:福耀初期的重要优势是“快”，这种优势在公司壮大之后能否持续？
曹德旺：“快”的主要原因是，作为一个集团的创始人，我是“全才”。我会做会计、我懂得财务、我可以当人力资源总监也可以当质保总监，任何公司里的职位我都做过，而且专业技能可以和专职人员媲美。CEO如果是全才的话，决策的时候就能做到心中有数，当人家提出反对意见的时候，就能做出更加专业的判断。
我认为福耀的这种优势能够保持下去。尽管公司大了，我现在只管战略层面的事情，具体事务交给管理层负责，但在决策完以后，我可以告诉他们什么时候去做什么事情、什么时候完成，以及在哪里做。
HBRC:如何规避在“快”的情况下可能被放大的决策失误风险？
曹德旺：老实说，如果我决策失误的话，公司可能就完蛋了。即使没有完蛋，我也可能失去对公司的控制权，很多不可控的事情就会出现。
因此，我在不断地观察、不断地学习如何避免失误。我读了很多书、看了很多案例，也知道评估风险的常用的办法，到目前为止还没有决策失误过。
企业家做事业本身就有风险，我依靠的就是观察力和智慧，当然还有谨慎。在做决策之前，我会进行大量的调研，有时甚至会用类似“神农尝百草”的办法亲自体验。
HBRC:你个人的决策在执行中曾遇到过哪些阻力？
曹德旺：我遇到的阻力通常来自政府和公司管理层两个方面。我在2008年时宣布关闭四条浮法生产线，第一个反对的就是地方政府。他们认为这对当地的形象会有破坏。同时，这个决定也遭到了公司管理层反对，他们觉得这些生产线即使没有利润也能赚到折旧费，而且工人们的遣散费也很高。
但我认为中国经济的问题出在房地产上面，因此国家会对这个行业进行调控。一旦调控开始，为房地产服务的行业全部会受到打击。那四条浮法生产线当初是为服务房地产打造的。因此我坚持要关掉它们，并说服了政府和公司管理层。事实证明，这个决定是对的。
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