佳能在1968年就已经瞄准了复印机市场，为此作了大量的技术准备。1976年，施乐关键技术的专利保护到期。佳能的机会来了！很快佳能推出了小型桌面复印机，并把复印机设备中最经常出毛病的零部件都装入一个可更换的模块盒中，产品倡导的价值是价格低廉、使用方便、少量复印、保密性好。由于价格低廉，佳能重新采取了经典的“剃须刀-刀片”模式，在商业模式上来了一个否定之否定。
施乐一开始并没有反应过来，而是对佳能推出的小型复印机采取轻视、讥笑的态度，讥讽佳能的复印机是“玩具”，自信地认为佳能无法侵袭到自己的领地，毕竟佳能一开始面对的只是小企业。但佳能的能量却超过施乐的想象。
而另一方面，佳能也明白作为一家小企业，它的力量是微弱的，一旦施乐反击，它将有一朝覆灭的危险。于是，佳能联合十来家日本企业结成联盟，提出如果东芝、美能达、理光等企业从佳能这里购买生产许可，相比于它们自己从头研发，投产时间要快一年多，而开发费用也只需自己研发的1/10。显然，这样诱人的方案没有谁能拒绝。理光等企业针对施乐的“集中复印”，反其道地推广“分散复印”概念，一起大举向小型化复印机市场发起集体进攻。不经意间，施乐的竞争对手就已变成了一群，而不是一个；而且是蓄谋已久、有计划、有组织的。佳能的这一“群狼战术”最终让施乐疲于应付。
此后，当佳能在小企业的低端复印机市场站稳脚跟、建立自己的品牌之后，开始从产品的金字塔基向上延伸，终于打开了施乐的链条，和施乐正面决斗，从而导致施乐的市场份额从1976年的82%直线下降到1981年的35%。从此，施乐再也难以动摇佳能在复印机市场的领导地位。
简单模仿，IBM无力回天
施乐的例子也是不少大企业曾经经历过的“噩梦”。而大企业的懊悔之情常常又会导致其战术上“矫枉过正”，即希望通过简单的模仿找回市场竞争力，但最终却从一个错误走向另外一个错误。大企业的逻辑是，不管是资金、渠道，还是技术等，自己都比小企业有实力，后发制人是可行的—必须承认，历史上的确有不少这样的例子：小企业开发培育市场，大企业扩大并占有市场，但是大企业后发制人导致失败的案例也不在少数。
复印机市场几乎可以成为企业商业模式竞争的经典案例。因为几乎不同的企业都在不同阶段犯了错误，昏招之多直让人称奇。施乐之所以在和佳能的战争中会因为狂妄而失败，在很大程度上跟它之前对阵大企业的胜绩有关。越强大越危险，看来，骄兵必败的古训必须引起每个企业家的警惕。
在此之前，施乐的手下败将是IBM和柯达，而且，连续战胜了两次。第一次是在Haloid公司时代IBM、柯达和通用电气的看走眼。第二次则是在施乐成功之后—20世纪60年代，随着施乐几乎成了复印机的代名词。曾经看走眼的IBM、柯达为了弥补历史的错误，也纷纷进入了这个市场。1970年，IBM推出了自己的I型复印机，在商业模式上几乎完全照搬施乐的复印机，也是设备租赁加上按照复印量收费。不妨对比一下，施乐的914型号复印机每月固定租金95美元，超过2000张每张收费4美分，而IBM的I型复印机每月固定租金200美元，每复印一张加收2.3美分。换言之，IBM试图以高固定租金和低边际复印成本来吸引客户。虽然这在理论上看似可行，然而，经过十几年的发展，IBM复印机最巅峰的时候也不过是施乐的零头，遑论动摇施乐的领先地位？
IBM的失败从一个侧面证明了一个朴素的道理：在同一个市场，后来者假如要打败先行者，采取同样的商业模式是最下等的策略。原因很简单：同样的商业模式，意味着涉及到的利益相关者都类似，供应商类似，渠道类似，客户类似，最终，价格战几乎成了唯一的竞争策略，而价格战已经被证明是“伤敌一千，自损八百”的招数。而先行者一般都已经在这个市场上建立了强大的品牌力量，同样的商业模式意味着同样的定位，其所满足的需求、满足需求的方式并无新的亮点，想要抢班夺权是很困难的。
因此，所谓创新商业模式，并不是简单地复制别人的成功经验，特别是在同一个市场。借鉴别的行业的成功模式，扬弃地批判吸收，重新设计一个商业模式，才是企业的取胜之道。
难以跳舞的大象
应该看到，大企业在遭遇创新商业模式时犯的错误远远不止上述几个，复印机行业也仅仅是大企业与创新企业大量战争中的一个很小的缩影。归其原因，不外乎在Cye创新模式成型之前不够有远见、在创新模式导入之初不够警觉、在创新模式成功之后不够有创意……这些在很大程度上都归结于“大企业病”，即大企业在发展过程中对原有商业模式的路径依赖，而原先的成功也已经形成了固定的思维模式和行为方式。大企业一旦从奔跑撒欢的小鹿变成了步履蹒跚的大象，就难以对创新模式保持思维的敏感和行动的敏捷，这就给了创新企业从弱变强、以弱胜强的机会。
一叶可以知秋，读史可以明智，复印机行业的历史值得所有大企业警醒，也足以鼓舞所有创新企业。
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