在“昨天”的经营奇迹之后，“今天”的民营企业在面临第二次机会，即看谁能比对手早一步提升管理，把握住“明天”的先机。
成长瓶颈的根源何在？
家族式中小民营企业发展到一定阶段，基本上都会遇到“成长瓶颈”。
具体表现形式可能是业绩徘徊不前，也可能是人才流失严重，也可能是管理漏洞百出，经常需要“救火”，也可能是出现重大决策失误。这种“瓶颈”一旦出现，轻则会使企业陷于停滞，重则使企业走向衰败。所以对于成千上万的家族式中小民营企业来说，也许今天还不存在这个问题，也许今天的经营状况非常好，但是我认为已经到了必须认真思考这个问题的时候。如果等到企业开始走下坡路了才去找对策，则为时已晚。
在经营上，中小民营企业之所以取得了“今天”的成就，是因为他们在“昨天”敏锐地看到了市场上的商机，比别人早一点动手，抢到了先机。同样，在管理上，今天的民营企业家面临着类似的机会，那就是看谁能比竞争对手早一步提升管理，能把握住“明天”的先机，从偶然成功走向必然成功。
解决瓶颈从何入手？
那么家族式中小民营企业应当从哪里入手来解决瓶颈问题呢？
我认为可以分三步走：
第一步是通过战略规划，明确企业的发展方向，企业的五年发展目标和战略；第二步是建立职业经理人制度，请受过专业训练的职业经理人担任企业的高层管理工作，而企业家通过董事会发挥监督作用，逐步退出日常经营管理的第一线；第三步是设计相对公平的激励机制，让职业经理人有归属感、成就感，摆脱打工者的心态。
这三步是有严格的逻辑关系的，前面的如果没做好，后面的也不可能做好，所以要一步一步地走，这样经过3-5年的努力，家族式中小民营企业就可能上一个台阶，逐步走向规范。
下面我们就分别探讨一下这三步的具体走法。
步骤一：战略规划
首先是企业的长期战略规划。
“为什么一定要有战略？过去从来也没有什么战略，企业照样发展得很好，干嘛要花精力、花金钱去做这种看不见、摸不着的东西？”有这种想法的企业家在中国绝非少数，我们看到过很多类似的案例。有些企业在初期发展阶段经营得很好，因为竞争不激烈，行业里没有强势品牌出现，所以大家过得都很自在。但是一旦行业里开始出现一个或几个强势品牌，麻烦就来了：那些没有长期战略的中小企业就会明显地感到生存压力，尽管产品质量没有下降，尽管销售渠道没有改变，但是由于强势品牌的出现导致企业开始走下坡路，这就是人们常说的“不进则退”。到这个时候即使想做战略规划也已经来不及了，因为市场环境已经恶化到了无可挽回的境地。
如何才能避免这种悲剧的发生呢？我认为一个企业聪明与否就体现在这里。所谓聪明，就是比别人早一步预见到危机，并在危机出现之前采取预防措施，化险为夷，否则等到危机出现了才去应对，就只能救火，没有太大希望了。
战略规划是一套非常科学的管理体系，在国外已经被广泛采用多年，是非常成熟的系统。通常由职业经理人团队和老板一起对市场、用户、竞争、自身资源和能力等内外因素进行综合分析，从而明确企业的目标市场、目标客户群，使高层管理团队在谁是竞争对手、我们如何才能赢得竞争、我们的完整产品如何满足用户需求、本企业创新的源泉等方面达成共识。这样企业就有了清晰的发展方向、发展目标、发展战略，知道今后“劲往哪里使”，同时也为配套的组织设计、岗位设计、业绩考评、监督约束机制等工作奠定基础。
步骤二：引入职业经理人体系
很多老板也许都有这样的想法：为什么要用职业经理人来管理企业？过去从来也没有用职业经理人，生意不也照做吗？干嘛要花“大价钱”去请一些“不太听话”、“不好管理”的职业经理人呢？如果一个企业不想长大，也不想按照大企业的模式走向规范、走向成熟，就没有必要请职业经理人加盟，而在某个业务规模上维持现状。因为所有的决策和管理工作都由老板自己做，所以这样的公司运行速度快，决策简单，可以达到老板利益的最大化，一切尽在老板掌控之中。另外，如果老板自己在经营管理上有非常清晰的思路和独到的见解，认为自己在某个规模以下完全可以掌控企业，也不需要请职业经理人帮忙。但是一旦企业家感到管理上吃力，或者精力不够用，或者公司运营上漏洞百出，就不得不求助于职业经理人了。
从本色演员到职业演员
但是，在没有明确的企业战略规划之前，是不可能建立职业经理人制度的。
因为没有战略，就没有目标，也没有目标分解后的战术，自然就没有明确的、操作性强的战术，也就不可能有监督约束机制。结果是“授权”就成了无法实现的口号，“执行”就成了企业的大问题，企业家不得不“事必躬亲”，什么事还得自己干。到头来由于时间有限，精力有限，管理经验有限，很多好想法只能停留在脑子里或纸面上，而无法变成现实。
据我了解，目前大多数中小民营企业家都是经营型人才，而不是管理型人才，他们凭着自己的热情、经验和奋斗精神打下了一片“天下”，但是俗话说：创业容易守业难。对于没有受过专业训练的企业家来说，大多还停留在“本色演员”的阶段，一旦市场环境发生剧烈变化，就很难像“职业演员”那样及时调整自己，扮演好各种不同的“角色”。
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