一年前，美国邮政策划了一个广告宣传活动，用来警告电子邮件的危险性，并借此表明邮局仍是人们最安全、更放心的选择。当我看见这个广告，感到十分可笑。但这并不是个笑话，而是美国邮政为了维持经营而采取的严肃的（被误导的）努力。
邮政局局长帕特里克·多纳霍（Patrick Donahoe）在上周透露：邮局将在对美国财政部的50亿美元二期还款中违约。不仅如此，终止周六送件服务来削减预算，已经是邮局所能做的最强效的创新了，而这件事邮局已经拖了一年。而这个改变实施起来还要花上两年时间。
这个小插曲提出了一个重要的领导力问题：为何领导们要等待如此长的时间，才来修改或放弃他们的商业模式？美国邮政虽然有政府授权的约束，但也早在几年前就已知道传统的商业模式即将解体；柯达在改变它的投资战略之前，就已意识到胶片将会被数码相机取代；美国在线（AOL）在采取行动之前就已经知道拨号订阅正在衰落。即使像通用电气这样富有经验的公司，在推出高效白炽灯之前也走了不少弯路。
另一方面，有些公司在其他人意识到问题之前，就已经着手准备商业模式的改变。IBM在2005年将个人电脑部门卖给联想，很多人质疑，将这个花费了很多心血建立的成功的业务剥离出去是否明智。现在回想起来，提早退出个人电脑业务，要比像戴尔和惠普那样被定价压力、商品化和供应链等问题困扰好得多。无独有偶，Intuit十年前就意识到，如果自己仅作为财政软件公司，那么业务不可能持续增长。所以他们开始有意识地创建、兼并、孵化新业务，这些新业务已经占据公司总业务的一半以上。
当然，所有的转变都不容易。IBM的股票和声誉并没有立即飙升，很多人质疑IBM变成服务和知识性公司的想法是否明智。Intuit经历了非常多的失败，这些失败已成为它创新进程的一部分。然而，这两家公司的领导都不顾阻力、挫折、挑战，坚持到底。
从以上案例，包括近年一些其它案例来看，我觉得，提前改变商业模式曲线有两种方法。它们适用于所有级别的管理者。
第一，要记住没有一种商业模式可长久存在。任何管理者都可能陷入自满陷阱中。彼得•德鲁克曾说过：一种商业模式最多只能存活20年。市场、环境、和技术变化速度之快，以至于今天的利润难以保障明天的成功。很多年以前，在网络繁荣时期，杰克·韦尔奇要求每个业务领导都参加一个他称之为“摧毁你的业务.com”的训练。在训练中，杰克·韦尔奇让他们思考，网络竞争者可能会以怎样的方式淘汰他们。换句话说，直面竞争压力带来的焦虑比逃避它更能获得长远的成功。
第二，要不遗余力的寻找可能代替现有模式的新商业机会。如果你仅仅专注今天的商业模式，那么你就会深陷其中。你要不断的尝试、孵化和投资多种商业模式防止出现以上现象。当然，这一定会有失败，但是只要有足够的耐心和创造力，你总会找到新商业模式。
没有人想处在美国邮政的境地，试图维护旧商业模式而偏离正轨。为了保证这种事情不会发生在你公司上，你需要提前寻找新商业模式——在你被其他竞争者甩下之前。（译/腾跃 校/熊静如）
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