攻克张生记是其中一个典型的例子。
饭统网在对张生记无数次邀请后，张生记犹豫很久终于同意，接下来一个月里，饭统网自费电话费、人工费，免费进行宣传，终于张生记承认稍微有点效果。
饭统网趁热打铁，提出给饭统网预订的客人八八折优惠，张生记同意后，来自饭统网的订单增加近3-4倍。
接下来，中秋到元旦期间，饭统网的订单持续上涨，于是饭统网希望张生记能将折扣增加，但是遭到张生记的拒绝，对方称财务制度不支持。
饭统为啃下这块骨头，为张生记争取到了四张几百人的公司订餐大单，自己不但分毛不赚，还帮助其组织协调，看菜单、搭舞台、调麦克风，张生记终于进行了最后的特批，交了2980元年费，正式成为饭统网会员。
张生记经理曾经很不理解：“张生记店并非不火，恰恰相反非常火，每天都有人排队，那么为什么还要与饭统网进行合作，为其顾客留座，还要打折，而且给食客打完折还要再给饭统网返点?”
而饭统网是这样解释的。
第一，顾客量的增加，这是不可否认的。
第二，成本的降低是为吸引更多的顾客，顾客的增多会为饭统网带来发展，同时张生记也会有更多的顾客，这是一种良性循环。
第三，张生记的食客一般都是商务客人，目标客户单一，与网络连接后大大拓展了客户群，保证了张生记的生意火爆。
张生记对第三方订购从最先的排斥，到最后的接受甚至依赖，归根结底是因为其带来的利益，而这一切都是因为饭统网当机立断的免费措施。
饭统网排除这种根深蒂固的观念，免费为张生记提供第三方订购，免费为张生记在网络上插播广告，免费为张生记促销，打响名气，最终让张生记对第三方订餐产生伊兰，接受了饭统网，并缴纳了年费。饭统网也因此打开了市场，开始了盈利。
转变
饭统网在攻克张生记之前，其实已经确定了固定收入的方式——对商家收取年费，首次定位1200元，虽然不算多，但是愿意买单的商家少之又少。
几个月之后，饭统网已经快要山穷水尽，但是这时的一个竞争对手将年费降为800元的价格，于是饭统网也蠢蠢欲动。
但是如果降低的话，饭统网绝对熬不过第二年。
饭统网反其道而行之，将价格提升为1200-1440元，之后又到1580元，与预期的结果相同，之后饭统便没有收到过一分钱。
饭统网感觉到是定价问题，一咬牙，又将价格提升为三档：1980元、2980元和3980元，分别提供不同档次服务，之后四个月饭统网仍然没有进账。
后来，订单服务、会员费、广告费成为饭统网的基本收入，饭统网的返利却依旧艰难，部分在3%-5%之间，部分每桌客人只收1元钱，另外，有部分不需交任何费用，同样享受服务。
收费难主要在两种商家身上体验，一种为超有名的店，不需要通过更多的渠道进行造势。另一种为本微利薄的小店，无力拿出更多的资金。
但是如果商家付的资金太多，饭统网同样面临推或者不推。
如果推，担心消费者不买账;如果不推，商家不会罢休。
为解决这种混乱局面，饭统网将信息免费，只靠广告或返利收费。
虽然商家一开始对于第三方订餐难以接受，但是通过免费的试用逐渐打破这种思想。
通过饭统网案例，可以看出传统企业向免费的转变是一个艰难的过程。
盈亏责任
并不是所有的企业都能像饭统网，以免费打开市场。
很多企业的老思想根深蒂固，不好去除，尤其是在稳定的竞争环境中，利润往往是管理者的首选目标，企业的利润中心结构难以改变。
企业通常将盈亏责任落实在企业底层，甚至是产品层。
将收入和成本流交由个人负责，清楚地确定现金的流动方向，并为有能力者打开职业发展的大门，但其中的缺陷很明显，使得公司必须将产品的收入和成本共同考虑，这样的视角显然并不适合企业的免费战略。
因此，如果企业想要推出免费战略，必须将盈亏责任交与管理团队。与传统的利润中心相比，以管理团队为利润中心的管理者，对于企业的收入和成本流的管理视野更加开阔。
免费战略大势所趋
不管是开拓市场，还是守护市场，免费战略总是强有力的武器。
著名的麻省理工学院，所有的课程均由免费上网学习很不可思议?但请相信这是事实。你不必考取加州大学伯克利分校，便可在YouTube上观看理查德·穆勒的热门课程《未来总统的物理课》。
当然不是只有他的，同时尼克搜索到其他100多位伯克利教授的演讲和授课。也不是只有这一家名校，斯坦福大学和麻省理工学院教授上课的视频也可在网上看到。这些大学为何将课程免费赠送，至少有两个理由：
第一，视频并非是学校的全部教程，大学只不过利用这种免费开放式课程，进行市场营销。
第二，创造需求。课程是免费的，但要获得针对性的指导，则需要到这里学习，这些教授在成为网络名人之后，自身以及学校也同时获益。
经过多年对多家公司的调查发现，即便在非数字领域，也没有哪家公司能够抵挡免费战略的进攻，同时免费也是克制竞争对手的一个强有力的武器。免费不仅是企业占领市场的重要战略，如今它已经成为商业模式进化的大势所趋。
以上文章选自《成瘾模式》可怕的商业智慧 作者何坊 广东经济出版社出版
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