新经济导刊：知识产权 创意经济的货币 
 
　　随着经济环境的变化，知识产权越来越多地渗透到企业几乎每个部门，不仅可以保护企业的创新，甚至可以成为企业赚钱的一件利器，而如何对知识产权进行管理、定价以及商业化还面临着许多挑战

　　本刊记者 王少飞/摄影 施彦斐 赵隽
 
　　创意产业之父霍金斯曾这样概括创意经济和知识产权的关系：知识产权是创意经济的“货币”，知识产权保护就是创意经济的“中央银行”。知识、信息和发明的正常流动，才能形成创意产业的良性循环。

　　霍金斯的比喻说明了知识产权在创意产业中的核心地位。如果一个经济体中，对知识产权没有合适的保护，得不到社会的重视，任何企业在自己的创新过程中都不会有动力进行创造。因此，对知识产权的保护和管理是创意企业的核动力。

　　当然，知识产权的保护绝不仅仅是政府或法律部门的事。随着经济环境的变化，知识产权越来越多地渗透到企业几乎每个部门，不仅可以保护企业的创新，甚至可以成为企业赚钱的一件利器，而如何对知识产权进行管理、定价以及商业化还面临着许多挑战。

　　用知识产权来赚钱

　　知识产权对企业的意义不仅仅限于研发部门，而是一个可以获取现实收益的工具很长一段时间，企业都习惯将知识产权(IP)的管理交给律师事务所，大家觉得知识产权属于法律范畴。

　　不过，今天，知识产权已不再仅仅是律师关心的问题了。这是2006年创意企业家高峰论坛上，国外知识产权专家们所透露出来的信息。一个重要原因在于，企业外部环境发生巨大变化：世贸组织知识产权相关的贸易协定，专门知识产权的法庭的成立，一些可以影响到公司资产衡量的知识产权新规定等等。这一切都使知识产权管理在企业中变得越来越重要，但更为关键的是通过知识产权管理，企业可以获得直接的收入，知识产权的市场价值正逐步体现。

　　IP也可以赚钱

　　如今的CEO已经像关注财务报告一样，开始注意如何来衡量他们的无形资产，特别是知识产权。因为，他们意识到和其他资产一样，知识产权同样可以为公司带来利润。

　　包括研发部门在内，一个公司的业务部门、法律部门都需要了解知识产权的功能，以及他们在其中所需要扮演的角色。哥德堡大学知识产权研究中心首席顾问委员Sharon Oriel举例说，“当一项新发明产生的时候，法律部门就必须要跟发明者打交道，业务部门要研发出相应的战略，还要有商标，还要进行市场营销，公司还要研发出新的战略。”

　　虽然大家意识到知识产权的重要性，但在公司内部将IP变成赚钱的工具还没有一套成熟的理论。不过，在实际商业运作中，已经有一些方法可以把无形的知识产权变成现实的财富：比如，授权经营、特许经营就是一种很好的方法，还有很多人通过把自己的专利授权给别人使用来获取不菲的回报，合资企业也是一种非常好的办法，尤其是当一个公司进入到一个新的国家，一般是通过合资企业的方式来把知识产权变成财富的。

　　当然，还有其他的一些模式，能够让我们更好地使用知识产权。比如GE，它最大的交易是与摩托罗拉的交易，现在GE跟摩托罗拉就可以分享来自知识产权的收入。另外，专利也可以作为保险，还可以证券化，这些都是属于新的商业模式。应该说知识产权是无形资产中最有形的。

　　但也并不是所有的知识产权都会创造价值。研究发现，假设公司资产中含有5000个不同专利，那么比较典型的情况是只有5%是真正能给公司赚钱的。

　　只有5%赚钱

　　摩托罗拉公司的一个人曾经不相信5%的比例，于是他做了分析。结果他的结论是摩托罗拉的知识产权只有4.3%能给公司带来真正的财富。

　　为什么只有5%的知识产权可以带来财富，那其他的在干什么呢？

　　Sharon Oriel认为，当一个公司进行专利申请的时候，实际是在为未来下赌注，或者说就是做一个判断，通过业务战略做了一个判断。但是，世界在变化，技术在变化，有时候公司的业务战略也会变化，竞争态势也会发生变化，会有很多的变量，这些变量会影响专利的盈利能力。也就是说，5%已经很高了。另外，专利是有生命周期的，只有20年，因此还有一个衰老的因素。

　　专利是一个动量的东西，即使现在赚钱，以后也有可能不会给公司带来财富，新加坡知识产权学院院长David Llewelyn进一步指出，人们说专利等于知识产权，但事实上，我们看到知识产权里的价值是通过品牌、商标，还有公司员工的专业知识表现出来的，这些是在95%之上的。

　　在世界知名的公司里，无论是迪士尼，还是摩托罗拉，5%的比例是差不多的。当然，知识产权的总量是不同的，比如迪士尼的版权会多一些，而且版权、商标的比例各公司也会有所不同，但是5%的知识产权带来财富，大致都是这样的，不管是哪一个公司。那问题也来了，如果只有5%的知识产权可以为公司带来利润，那么如何衡量这其中的投入产出比？

　　投入产出比

　　尽管大家都明白知识产权对企业的意义很大，很多企业包括国内的企业也不断加大对研发的投入，作为企业本身来讲，却不能仅仅要求企业有这样的意识。毕竟还需要有一套比较完善、客观的系统可以用来评估投入和产出的比例，不然研发人员往往会沉浸在技术研发的乐趣中，往往就忘记了企业盈利的目标。

　　这确实是很多企业的烦恼。不过，Sharon Oriel表示，会有一些指标来进行衡量：比如说假设是出售产品，可以考察在这个过程中有多少是得到专利保护的，便可以看出专利所带来的产出，这是比较简单的指标。另外，你是否需要更多的专利，在市场上进行竞争，这也能说明你是否需要增加专利来增加你的竞争力。

　　另外，她认为，在其他无形资产的投入产出衡量中，比如在一个新的业务中，由于IP带来的收益有多大，可以具体到研发工作在多大程度上造成了新业务的发展。另外还可以去思考，像这样的投入在多大程度上促进公司宗旨的实现，可以根据这些具体问题设计出一些具体的指标，来看看是否能够有助于实现目标，而有可能并不能具体地衡量。

　　如何管理你的知识产权

　　知识产权管理是知识产权发挥作用的杠杆

　　虽然人们已经意识到知识产权的管理可以为企业带来收益，但如何管理这部分无形资产，在全球范围内也还没有很好的方法。在2006年创意企业家高峰论坛上，来自英国、新加坡的专家们就知识产权管理，就确立管理的目标、战略和步骤给出了一些建议。

　　确立目标

　　哥德堡大学知识产权研究中心首席顾问委员Sharon Oriel认为，如果要使企业不断发展壮大，公司就要使自己的员工更加有知识，让他们清楚地知道自己有什么样的责任要发挥，而且自己有什么样的潜力，这就意味着，很多的企业都应该成为知识资产管理方面的专家。

　　因此，当公司已经制定管理有形资产的各个目标后，那么在开始着手管理无形资产时，第一个最佳做法就是要把无形资产的管理策略和公司战略结合在一起。

　　比如在一段时间内，公司就要考虑一年内短期时间里的目标，然后考察一下希望在什么地方创造无形资产，比如需要商标或版权，或者是其他的专利，或者是同事所写的这些报告等等。

　　然后是希望在哪些地方可以减少成本，可以避免诉讼的费用，可能找到最简单的解决方案。此外还有很重要的一点，就是告诉员工如何才能取得成功，这些都是跨国企业行之有效的原则，也适用于中小企业。我们可以看到，这不仅仅是针对高科技行业，其实在服务行业、学校，这些做法都是行之有效的。

　　管理战略

　　有了目标，就要制定实现目标的战略。对知识产权的管理战略而言，要想有好的战略，就要有好的资源，资源就是公司各部门的角色。管理资产本身是要花钱的，因此要建立起一个现实的预算，就需要把有效的人员跟有价值产生潜力的人结合在一起，如果我们的专利比较少，我们就需要少一点的人员。但是，如果企业需要花几百万，甚至上亿的美元，我们就需要有更多的资源来管理。

　　数据管理系统是管理好这些资源的必需。财富500强的公司中，也有不了解自己手里的专利都有哪些，他们还需要外部的人帮他们计算手里的发明专利有多少，他们也不知道他们专利的合同有多少，也不知道如何进行有效地管理，不管是大公司还是小公司，都应该有这种数据管理系统。

　　制定措施

　　知识产权管理的价值就是要充分地利用人力资源使得企业更加有盈利性，造福于社会，那应该怎样着手做这个工作呢？

　　苏格兰国家智力资产中心主席Gordon McConnachie举例说，“如果你要做一个知识资产管理的项目的话，就需要从思想上认识这样的必要性，要了解目前知识资产到底给你做出了什么样的贡献，要选择一定的机会来进行实施。还要进行监督，看看我们这个管理体系是否能够完善，能够让大家更好地做出决策，然后开始使用这样的原则、方针，创造盈利。”

　　那怎么样来跟踪自己的成绩呢？Gordon McConnachie表示，“这就需要遵循原定的规划，然后要把我们的成本和效益都记录下来，进行比较，看看什么样的做法能够进一步地发挥知识资产的作用。而且，我们还可以不断地改进，对自己现有的做法加以调整，学习别人的经验，并结合自己的实际情况，来不断改善。”

　　大师观点

　　苏格兰国家智力资产中心主席Gordon McConnachie

　　环境决定知识产权价值

　　对知识产权进行定价依赖于一定的环境背景，而不同于传统的工业产品

　　对知识产权进行评估，离不开不同时代的经济背景。从产品的角度，专利可以卖掉，但是真正的价值，包括专利、商标和版权，就涉及在什么背景下使用的问题。

　　从工业经济到知识经济，无形资产越来越多，但是这些无形资产的价值要结合一定的背景。从1930年的工业经济标准来看，当时的知识产权主要是在生产中用到的各种专业知识，比如汽车行业，企业主要精力是在车间，而不是市场营销的方法。但是，在知识经济的时代这一切发生了改变。

　　以往，我们考察产品的价值是通过交易所带来的价值，即一个公平的市场价值。但现在对于价值的关注已经发生改变了，在知识经济下，我们可以看到，产品的价值实际上是卖方愿意让出的价值。我们不再简单地考察工厂所创造的价值，而是考察产品所带来的价值，换句话说，是在一定的环境下考察一个产品价值。同样在特许经营方面，获得授权的人，关注的也是知识经济的价值。知识产权的价值，是由你所使用的环境来决定的，如果知识产权是和这些技术相结合的话，价值就会更高。

　　在品牌方面，不仅仅只是一个产品形象，还要和一定的技术相结合，所带来的价值会更高。企业必须有选择性地找到自己目标，然后给出有说服力的证据，说明为什么你的产品值这样的价格。在知识经济的环境中，加上技术出售的知识产权才能有一个更高的价值，只有这样才会使你的知识产权有着比较正确的定价。

　　知识产权商业化的挑战

　　授权是知识产权商业化的一个重要方式，授权双方的关系也是知识产权商业化中需要着力解决的问题

　　知识产权授权是一种直接的知识产权商业化的方式。比如，特许经营就是把无形资产变成财富来获得知识产权回报的一种手段：允许别人使用受知识产权保护的一些标的物，比如技术、品牌、娱乐内容，给我们带来经济回报，包括授权方和被授权方。授权是知识产权交易的基础。

　　在新型经济国家中，知识产权的交易双方经常低估所需要的准备。在打包的授权交易中，非授权者总是希望从授权者那获得很多东西，而授权者也担心，如果把知识授权后，会对市场失去控制。

　　授权者就首先要表明他们产品的价值以及采用他们的知识产权所能带来的好处，这仅仅靠签合同是不够的，还要考虑到技术优势和品牌的优势，以及这是未来市场的解决方案。在授权的过程中，授权者，也就是卖方，必须要保持知识产权的价值，在知识领域里，授权者总是要保证自己技术的领先性，给被授权者带来价值。但授权者也要记住，被授权者是不会静止不动的。在新兴经济国家里，比如中国和印度，很多公司都是从较低成本的价值链一步步向上提升的，随着工资的不断增长，公司要在价值链里继续上升，就要突破原先的授权。

　　但很多授权者对被授权者的革新、创新不是感到那么兴奋。有些授权者还想控制被授权者，控制他们的创新，不过这在有些国家的法律上是不可能的。从长期来讲，这样做是对授权者不利的，而是应该帮助被授权者在价值链里提升自己。既要把专长知识交给被授权者，也应该帮助被授权者开始自己的创新。

　　授权者与被授权者可以变成合作伙伴，也可能会变成新的竞争对手。成功的授权者，总是能够对被授权者做非常好的管理，同时也会量身定做自己的技术，同时把绩效达到最好。最成功的授权者总是会利用被授权者的创造力，同时形成整个的价值网，而且是围绕着自己来完成。要做到这一点，双方就需要协作来管理好知识产权。

　　在全球化大背景下，竞争不只依靠产品，还需要靠公司整个的价值网来进行。在这场博弈当中，非常重要的一点是我们需要授权给我们的合作伙伴，尤其是在知识产权商业化的领域里。知识产权的商业化，是通过把利益进行统一和分享才能够实现的。

　　知识产权以及品牌所具有的溢价效应，能够在无需增加成本的情况下获得更大的价值

　　创意企业的全球品牌战略

　　一直以来，人们常说，企业的品牌之战，就是创意之战，当今市场一个品牌在诞生之后，它不仅是活在商场的展台或货架上，而是要让其活在消费者心里，这才是品牌的关键所在。那么对于创意企业来说，品牌的作用有多大呢，中国的创意企业又该如何建立和保护自己的品牌和商标，我们有没有能力建立起自己的全球品牌呢？

　　针对这些问题，新加坡知识产权学院院长David Llewelyn、北京三辰卡通集团董事王六一等人给出了肯定的答案，认为创意企业可以通过利用品牌来实现长期的价值，知识产权以及品牌所具有的溢价效应，能够在无需增加成本的情况下获得更大的价值。而中国的创意企业完全有必要和能力建立起自己的全球品牌。

　　品牌的价值

　　在学术界对品牌的争论从来就没有停止过，其中包括很多对品牌的批评意见，甚至出现了反品牌的趋势，但主流的思想都主张将品牌提升到战略高度。根据美国首席营销官协会的调查，平均起来，贴牌生产商的产品毛利率为19%，而品牌生产商则达到了27%。由于毛利率过低，整个亚太地区最大的100家贴牌生产商的利润加起来也不过区区40亿美元，甚至不如丰田汽车公司一年利润额的一半。

　　当然，品牌经营的利益绝不局限于利润，更重要的是品牌拥有者还会获得许多无形的益处，比如更大的市场影响力，更持久的竞争优势，更多的战略联盟机会选择，更强的进入新领域的组织能力，更多优秀人才的加盟，等等。

　　对此，David Llewelyn先生的观点是，企业可以通过利用品牌来实现长期的价值，知识产权以及品牌所具有的溢价效应，能够在无需增加成本的情况下获得更大的价值。企业所做的就是要建立起一个市场空间，然后树立品牌和商标战略，这样的话，就能够保护你的投资，包括对市场营销方面和产品研发方面的投资都能够得到保护。

　　更重要的是，品牌作为无形资产具有与其他任何有形资产一样可以用货币来衡量的财富价值，这一点已不再被怀疑。问题是，作为无形资产，与有形资产相比，它并不具备实实在在的使用价值,它看不见也摸不着，其价值并不显而易见。这就使得一些企业在决定是否要加大对品牌进行投入时会有所犹豫。

　　David Llewelyn给出的建议是：“这些企业首先需要了解的是到底要花多少钱才能建立起一个品牌。由于最终所有的企业都会面临一个成本问题，很多中小型企业就会有困惑，他们是否有必要花钱来建立品牌呢？我们要明白，品牌应该被看成是企业业务战略的一部分，而要进行业务推广，花钱进行市场营销是必需的，这时候你会发现市场营销和品牌其实是不能分割的，企业市场营销的预算，实际上也就是建立品牌的预算。还要注意，在建立品牌时一定要量力而行，如果花了很多钱创立起一个品牌，而又没有足够的钱来提升你的产品质量，那就不合理了，这几个过程是统一的。”

　　如何建立品牌

　　10 年之前，人们谈论到如何建立品牌时，想到的一般都是打广告。不过，只要对国际市场上历史较长的强势品牌稍加分析就会发现，强势品牌的建立绝对不是靠短期的低价路线，也不是靠几部精美的广告宣传片就能做到的，而是需要企业健康持续地树立自己的企业文化，与消费者建立牢固的关系。在解释品牌的含义时，David Llewelyn言简意赅地表示：“品牌就是要让消费者来购买同样的产品，一次又一次，而要想获得这样的效果，就必须要使你的产品质量保持一致。最快毁坏品牌的办法，就是让你的产品质量下降，因此你必须保持产品的高质量，同时必须有长期的一致性。”

　　而在谈到同样的问题时，Brand Finance (Australia) Pty Ltd总经理Tim Heberden特别提到了品牌组合的作用，他认为一家有多个品牌构成的集团，在考虑是否要把这些品牌做成一个品牌组合时，一定要考虑清楚，如果把这些品牌都融合在一起，做一个大品牌的话，将会带来怎样的价值，因为对于很多企业来说，创造一个大品牌是有风险的，有些品牌可能会从中受益，有些品牌却会因此受害。

　　Global IP Services LLP的合伙人Robert Sanders还具体提到了品牌中颜色的作用，“品牌颜色要考虑到当地文化，比如，在澳大利亚有些颜色是很不适合做品牌的，有一个巧克力品牌，使用的是紫色，结果在澳大利亚引起了争议，因为另外一家公司认为这是它的标志性颜色。”

　　建立中国人自己的全球品牌

　　全球著名的品牌咨询集团Interbrand公司推出的“2005年全球100个最有价值品牌”排行榜，这是该公司连续第八年推出这样的排名。排名前五名的品牌顺序和去年完全相同，分别是可口可乐、微软、IBM、GE和英特尔。亚洲今年有10个品牌上榜，包括7个日本品牌和3个韩国品牌。而连续8年这份榜单中都没有出现中国品牌的影子。

　　这样的现状使很多人都担忧，在创意产业领域，亚洲或者中国的企业能否建立起自己的全球品牌呢？对此，David LleweLyn表示，现在很多亚洲公司都喜欢从西方人那里购买品牌，比如说马来西亚，中国现在也买了一些西方品牌，为什么中国不能推出自己的世界品牌呢？我觉得中国人是可以做到这一点的，联想已经做得不错了，海尔、华为也是，事实上已经有很多中国公司，已经在朝这个方面发展了，但是还需要一段时间，我们的商标注册制度才是过去15年间建立起来的，而可口可乐就已经有116年的历史了。

　　而就这个问题，作为中国创意产业的代表企业，北京三辰卡通集团董事王六一肯定地表示：“现在很多投资人都非常关注中国的创意文化产业，比如说几个月前，一家美国风险投资公司投资了中国的一家动画企业，下一个月，可能还会有另一个来自台湾的风险投资会进入中国的动画领域，这是一个很好的信号。我相信，在得到了强有力的财务投资支持之后，特别是有了良好的管理能力之后，中国人一定会推出自己的品牌。”