1000家经销商逼企业渠道升级
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时间：2007-8-27 9:18:57 来源：中国经营报
作者：董娟 我来说两句 |
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编者按：
对于大中型企业来说，通过建立一级经销商、二级经销商、三级经销商来构筑渠道已经是司空见惯的事，但是对急于壮大的小企业来说，最开始经营的成败往往在于能否成功招商。招商之后，混乱的经销商管理成为它们继续发展的绊脚石。
以下就是这样一个案例。在5年之内成功招到1000多家经销商（加盟店）之后，企业才发现繁多的经销商运营起来矛盾重重，整合营销渠道成为当务之急。而果断地将1000多家经销商（加盟店）整合成35家营运中心后，企业才能心无旁骛地冲刺新的销售目标。
8月初，国际照明巨头GE消费与工业产品集团亚太区总裁兼首席执行官戴伟盛来到位于上海西南部的一个会议室，和曾经的对手雷士光电科技有限公司正式签署为期三年的协议。根据协议，GE将放弃原有的销售渠道， 而把雷士作为光源和配套电器的战略合作伙伴，在中国内地 (港、澳、台除外) 销售其相应的产品。
“照明在中国只是GE盈利项目的小头，而GE此前在国内销售做得并不理想。”一位前GE人士如是说。仅去年，GE的对手飞利浦在中国照明产品的销售额就已经超过20亿元，而雷士、佛山照明等几家国内的照明巨头销售收入也在十几亿元，但GE照明在整个亚太区的销售却还不到10亿元。跨国公司很聪明，当它无法在一个市场上取得绝对地位时，就选择了化敌为友的做法。
得到国际对手的认可，也许外界不少人认为雷士的渠道很完美，但是外界大多数人不知晓的是，仅仅在两年前，雷士还深陷在经销商掣肘的海洋里不能自拔。如果没有当初在渠道上的大力改革，雷士很难走到今天。
曾经在渠道上获得成功
7年前，在照明行业里，杂货铺似的店铺比比皆是，单单没有专卖店。看中这个机会，伴以让利的好政策，雷士5年间大获成功。
这世界就是变化快。8年前成立的雷士，当时只是一个注册资金100万元人民币的小企业，其发家很大程度上来自于果断、成功的招商。
时间开始于7年前。当时对于雷士的老板吴长江来说，企业资金捉襟见肘，而市场竞争却已进入白热化，能够被消费者熟知的照明设备的广告铺天盖地。明摆着，没有能力打广告，就是打了也未必管用。没钱，又想快速打开市场，怎么办？
“当时看到很多家电企业的专卖店做得不错，不仅在大街上到处是，还很醒目，这给了我一个提醒。”吴长江回忆起当时是受到家电企业的启发，“其实谁也不知道能不能成功，只是抱着试试看的态度。”
2000年左右中国的灯具销售市场都是杂货铺似的店面，里面什么品牌的产品都有。当年7月，一家只有十几平方米、专卖照明用具的小店挂上了雷士的招牌，这家试点专卖店出现在沈阳。虽说是专卖店，其实只是挂了雷士招牌，十几平方米的店铺内只划出了一小块专卖雷士的产品而已。雷士为此还要补贴给这家店一些资金。
第一年下来，雷士力推的这种“专卖店”已经有了20多家。“这些挂了雷士招牌的店销售额要比一般的店好”，年底和经销商们吃饭时，吴长江从闲谈中获得了这个信息。吴长江眼前一亮，这种模式被迅速确定下来。
吴的生意经是：厂家倒贴。雷士吸引加盟商，不需要加盟费，还给每个愿意专卖雷士产品的店铺3万元补贴，而且店里还允许卖其他产品，所要求的就是店铺挂上雷士的招牌，这些招牌由雷士统一制作。这项措施一直延续至今。事实上，雷士的专卖店模式多样，根据销售量的大小，雷士采取事先垫付、共同出资装修以及通过货款返还等多种模式与经营专卖店的经销商合作。
口口相传是一个法宝，况且厂商倒贴的生意也吸引了不少人，不少经销商开始主动上门要求卖雷士的产品。吴长江的目的达到了：通过醒目的专卖店门面的推广，雷士容易被记住，而且迅速在行业内建立了形象和影响力。
扩张如此之快，新开的专卖店如雨后春笋，带给雷士的最大好处并不只是省了一笔广告费。经销商覆盖了全国从省会到县城的各级城市，原本需要雷士亲自奔赴各地进行渠道扩展的局面没有出现，坐在惠州，这些主动上门的经销商就已经初步帮雷士建立了营销渠道。截至目前，雷士照明的专卖店已经超过1600家。
整合35家运营中心一举多得
2005，雷士终于感受到1000多家经销商都归自己管理企业没法干，于是果断进行整合，建立运营中心，最终保证了发展势头。但谁也不能说功能完备、实力强大的运营中心制度就是一个完美的终结。
“就这样定了。”2005年4月，雷士在南京的一次会议上，吴长江说出这句话。感受到经销层面上带来的种种纠缠，他终于做出了抉择。
事情也和经销商队伍的扩张有关。2005年时，全国已有近1000家经销商，这些经销商当年都是兴高采烈地拿着雷士的招牌回去起家的，换句话说，这些经销商都直接归雷士管理。
但并非事事如意。一天，吴长江的手机上接到一个经销商的投诉，和他同在一个区域的另外一家经销商仗着资金雄厚进行压价，这名经销商的货根本无法卖出，损失不小。最初，吴还费心排解，但是此后，这样的投诉更多了。
随着经销商队伍的不断扩大，摩擦不断出现。这些经销商互相没有隶属关系，在一个区域内的几家经销商之间为了“跑量”出现大量蹿货或者大打价格战的情况非常普遍，加上雷士在一定程度上忽视了经销商管理，给自己的品牌造成负面影响。雷士责问起来，经销商之间互相推诿，有些经销商甚至直接把状告到了吴长江那里，让雷士很难从源头上解决。
在企业开始扩张的阶段，需要的是不断加盟的经销商增加企业的销售，无暇顾及经销商之间的摩擦，而现在，迅速增加的加盟商让企业头疼。
“不变不行！”吴长江召集公司管理层提出自己的建议：“整合经销商，成立大的运营中心，由核心经销商来管理运营中心和二三级渠道，雷士则可集中精力做生产和研发。”
反对声不绝于耳。甚至有反对者称吴长江这样的做法是“放虎归山”，因为所有的厂商都想把经销商对渠道的控制力收回，经销商一旦诸侯一方，成了气候会反过来要挟雷士。
力排众议，吴长江还是决定改革。2005年4月，雷士将全国数百家规模较大的经销商整合成35家营运中心，其作用不单是销售，而且成为当地的物流、资金和出货平台。其他小代理商则直接与运营中心接触，成为低一级的运营中心，将网络铺设到县镇一级。
过去雷士要直接面对近千家经销商，对经销商的出货、收款等所有的事情都由雷士员工亲自处理，即使一些进货量不大的经销商，雷士也要事无巨细地统管，无论是出货，安排物流还是收款……这些小的经销商耗费了雷士很大一部分精力。
有了这35家营运中心后，雷士就可以将注意力腾出来。营运中心可以为下一级的经销商出货，安排物流，甚至还可帮雷士代收款。
但厂商与经销商之间的博弈永远存在。“虽然看似有着共同的目标，但经销商和厂商的矛盾依然存在。”容纳咨询公司合伙人高剑锋说。他所说的矛盾指的是经销商更重视短期的销量。品牌和销量有矛盾时，厂商重视的是品牌的美誉度，而经销商则依然看销量。
在很多领域，厂商正在努力改变经销商“一枝独大”的局面，减少可以与厂商进行对话的经销商的数量。在众所周知的快速消费品领域，由于毛利率不到10%，厂商正努力减少经销商的数量，以便节约成本，将利益最大化。宝洁曾经对经销商的“大清洗”就是一个典型的事件。有业内人士指出，吴长江选择建立运营中心的成功道路，除了因为经销商摩擦过于掣肘以外，照明行业的毛利率尚在20％以上也是一个原因。
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