2006，重归苏莲托，应用为王

　　面对人生无序的交叉口，我们经常踌躇不定，犹豫不前。

　　当年35岁的王志东离开了新浪那把似乎辉煌的交椅，在创业的十字街头，选择为梦想而战。

　　问：一直以来大家都很关注您与“点击科技”，近况如何？

　　答：“点击科技”在去年有几点让我觉得相当成功，非常欣慰。首先是我们一直在做的协同软件，得到了业内的认可。这个概念在2001年刚启动的时候，因为大家对它的了解并不全面，而产生了很多怀疑和各方面的声音：协同软件到底存不存在？能不能实现？对企业来说有怎样的意义等等。通过2002年的宣传，2003年的产品推出，到2004年的实际性推广之后，在2005年它有了质的转变，不仅得到了认可，在整个体制内也有很多企业希望进入协同软件；很多专业的分析师和专业媒体也都纷纷出台关于协同软件的分析报告。但更为重要的是，协同软件已经成为大家讨论的主流话题，有越来越多的客户询问和关注它。

　　问：那么2006年“点击科技”的重点是？

　　答：今年我们会有一个新产品出台：Lava-Lava，它的名字来自一个遥远南太平洋岛国萨摩亚的部落，拥有出众的多人语音和多人视频、精彩纷呈的心情互动、善解人意的频度排序等等，但是因为新产品在5月才公开发布，所以目前我不方便谈太多。相信这个基于互联网平台的新鲜产品一定能给用户带来很不一样的感受。

　　问：Lava-Lava与MSN、QQ等聊天工具似乎很相近，那么它们之间的区别是？

　　答：今年推出的Lava-Lava，就是在我们产品化的大背景下，推向大众市场的新产品。这个产品的定位是趣味实用的多媒体通讯软件，目前的重点在网络和音频视频上。因为有一些工作我们暂时并未完成，只做了最基础的部分，所以我们暂时对个人大众市场推出的是Lava-Lava的测试版。从测试中的反馈来看还不错，大家都期待“点击科技”有所作为。Lava-Lava最大的特点就是能够同时支持五个人的视频会议聊天和多人音频对话，有很强的多媒体功能。同时，我们也在考虑如何把协同软件和个人化应用软件结合在一起，这个结合有若干方面：一方面，我们把个人版作为企业版协同软件的个人体验版，通过个人体验让更多人去了解“点击科技”，这是我们推出这个产品的第一目标；另一方面，我们把协同的技术有步骤地移植到个人版上来，就像把某种航天科技应用到家庭电器上，价格又适中，人们就会有更好的体验感觉，这也是Lava-Lava最基本的初衷。

　　问：您对这次创业非常谨慎，与以往相比，感受不太一样吧？

　　答：做“点击科技”和做以前的工作是很不一样的，它的不一样在于以前都是边学边做。在做新天地的时候，我是第一次作为一个技术员出来创业；后来做四通利方，我是第一次作为经理人进行管理，第一次介入到互联网，全都是第一次。而做“点击科技”，从企业的角度来看，我会碰到的事情在以前都碰到过了，都学习过了。当初我用三个月的时间来筹备公司，关于公司、业务和技术的规划，直到今天为止基本上还是按着步骤在原有的范围内进行着。原来坚持的一些事情现在还依然坚持着，比如说我们的协同概念，在四通利方就有过很模糊的想法；在新浪，感觉到有这种需求；到“点击科技”，我们就开始做了。2006年，我们还是会沿着这条主线来走，它的名字可能会有变化，在形式上可能有变化，但协同的核心理念是没有改变的。而且公司一直控制在良性的发展中，总体说还是蛮不错的。

　　我在2001年就提出了第三代互联网的想法。第一代互联网是技术为王，那个时候大家都在铺网；第二代互联网是内容为王，以新浪为代表；我认为在以后，第三代互联网是应用为王，现在来看它跟现在很流行的Web2.0概念很像。应用为王和Web2.0同我们的协同软件是高度吻合的。对于我们来说非常欣慰的就是在四年前规范的一个方向和思路，在四年后的今天的确兑现了，这就好像是押宝押对了，又好像是在算命一样赌准了。我们原来所坚持的技术路线，几个关键点比如说协同平台理论、P2P技术、混合商用互联网技术，全网络技术就是随时随地，全开放的平台，在不同的企业不同的系统之间是互相网通的，而且可以是无缝衔接的。

　　资本，人，绝对控制

　　在经济迅猛发展的今天，我们似乎都在为资本而战，资本的流动及何去何从，是掌握和操控的对象。

　　有人说，面对资本力量，我们是无奈的，经常难以反抗其重与压。但在王志东眼中，资本却是最无奈的，因为掌控它的是人，一切因人而存在。今天的社会共识、诚信成为了交流的主旋律。

　　问：曾经在新浪是拆分还是并购的问题上您无法坚持下来，可否说在那个时候，您作为一个标志性的创始人已经对自己的公司失去了控制力？

　　答：应该说当时我是大意了，对里里外外的一些情况没有分析透彻。就好像医生给病人做手术一样，在病人有一些潜伏的疾病时，不应该给病人做手术，我作为医生没有注意到。当时出现了不在我规划范围内的状态，这是我的失误。反过来讲当时的情况也是相当复杂的，不管是公司内部和外部的，还是产业内外的。我对这个企业整体的判断，像股市市场的判断和其他的一些判断是超前的，对某些人来讲是一种冒险，而且原来支持我的人在公司内部也已经失去了发言权，所以说这里面是非常繁琐复杂的情况。

　　问：那么从今天的情况来看，您当时的一些观点正确与否？

　　答：从今天的状况来看，我当时提出的一些观点是对的，比如当时我提出新浪的重点不是并而是拆。其实当互联网成熟到一定程度，不是那种大而全的公司取胜，而是有各种专业服务的公司占优势，如果合并的话就约束了各个方面的发展，所有的人都将成为你的敌人，每一块都找不到真正的人才。所以说如果当时可以下狠心去拆，没准会是另外一种局面，但已经是没有如果了。我离开以后，新浪迫不及待地做了一次并购，这个并购是王志东走了以后做的，也只能是在王志东走了以后才能做。这次并购从今天来看，阳光文化也已经承认它是失败的。

　　问：印象中，您是一个有能力、有成绩、稳重的人，但面对资本，您似乎也很无奈？

　　答：其实无所谓资本，都是人。我原来做技术做企业，体会到的最深刻的一点就是：我管理的是人。你公司的内部员工是人，你的客户用户是人，你的股东投资人是人，所以自始至终我都是在和人打交道，它是中性的。无奈的反而是资本，因为它都是由人来操控的，其实在资本界，对于一笔资金来讲最重要的就是看操作资金的人。人的理念、人的观点、人的想法不一样。而这个资金我在投的时候目标是什么，第一还是人，为什么这个投资我不找别人来做，而找你来做？所以说回来，在一个公司里面，因为每个人的风格、能力、经验和品格不一样，所以都各自有不同的历程、资金和目标， 其实最终看的是人们的共识和一种信任。这些都不是资本在做主，而是人说了算。因为我是从一开始管技术，到后来做管理，我体会最深的就是要和人打交道，你能懂得沟通，很多问题就可以迎刃而解，说回来就是以人为本。不过说起来简单，做起来难啊。

　　问：点击科技公司现在实施的是一种温情管理方式？

　　答：至少我希望是这样，竭尽能力把这个公司变成一个家庭企业。至少我在新浪的时候是这样，让大家都有一种皈依感，家风都能够展现出来，人和人之间没有一个关系的约束。在我们公司有很多人是有能力自己办公司做企业的，他们为什么过来在我的公司只当一个白领？因为大家喜欢在一起，觉得开心，而且觉得大家在一起能干大事，才会如此团结。所以我觉得在这种情况下，必须去尊重别人，必须要营造一种气氛，大家一起来创造成功。无论别人过来在你的公司做什么职位，你都应该有一颗感恩的心，他是过来帮你的。