美国人Eric Rongley已经习惯了在中国的生活。他的中文名借用了中国大姓氏“王”，自称王瑞克；他叫得出上海主干道的中文路名，对这座城市的发展津津乐道，“你看，这里的高楼与美国挺像；而印度，很难找到与美国的相似之处。”

看上去，他很满意当初的选择。中国与印度—当Eric十年前创立IT软件外包公司博朗软件公司（Bleum）时—他确实犹豫过。印度，是世界第一的IT外包中心，行业发展成熟；中国，行业起步晚，一切还在发展中。最终，他决定在中国上海开始自己的事业，主要因为“中国人口众多，又有着庞大的受教育人群”—这是做好这一行最需要的资源。

虽然看重人的因素，但与动辄数万人的IT软件外包企业相比，博朗千人左右的员工规模，只能算小个子。它选择的不是这一行常见的低成本的“人海战术”。作为一家专门向欧美公司提供 IT 外包服务的软件公司，它依靠质量取胜。这使它获得了诸如全球排名前三的零售企业、全球排名前五的对冲基金这样的客户（博朗以私人公司为由拒绝透露客户名称）—这些注重实时交易的客户对质量的要求往往是最高的。

“尽管博朗不算是一家大型企业，但它的客户名单令人印象深刻。它所展现的亚洲服务行业的能力及深度已经远远超过了印度公司。”《红鲱鱼》 杂志的发行人兼首席执行官 Alex Vieux说。2010年，博朗被《红鲱鱼》评选为2010年度亚洲地区最具发展潜力的百大私有技术公司之一。

这是Eric乐于见到的。不过，2001年8月，当他准备创业时，公司的情况并非现在这么乐观。当时，IT泡沫破灭，一些准备与Eric合伙投资的朋友由于信心不足纷纷撤资，公司的启动资金仅剩下Eric的一笔10万美元的积蓄。有限的资金使Eric面临难题。

他希望专注做离岸软件业务，这是他熟悉的领域。在建立博朗之前，Eric已经在中国呆了两年—被美国Capital One公司派驻到上海成立子公司Navion 软件开发有限公司；此前，他是国际声音注册软件开发中心驻印度公司总经理。

但离岸软件业务需要资金的支持。离岸软件业务的客户主要来自于欧美与日本，要获得这些客户通常需要在当地雇用销售，这是一笔不小的开支。“刚开始,我没有钱雇佣美国的销售员，让他们在美国到处旅行寻找客户。当然，也不知道他们要多久才能找到客户。”他说。

Eric打算先从本地业务做起。最初的一年，他通过以前积累的客户关系承接了一些小项目，比如为中国移动做手机游戏、电话会议系统；为浦发银行做软件测试等。“这些本地业务让我们生存下来，但是没能让公司成长。”Eric说，一年半后，Eric完成了手上所有的本地业务，不再接新的本地业务。

从事本地业务的经历让Eric意识到，廉价是很多中国软件外包企业的商业模式，但不是他要选择的道路。“在中国我们没办法走廉价这条路，因为总有更多的中国公司知道怎么提供比你价格更低的方法。同时，我觉得廉价的商业模式不安全，也不长久。”

离岸软件业务对软件外包企业的能力要求更高，利润也相对丰厚。不过，在折腾了一年多后，Eric手上的钱只剩下2万美元，公司几乎在生死线上挣扎。

Eric仍然没有钱雇佣欧美市场的销售人员，不过他意外找到了离岸外包客户。2003年2月，他在美国商会的活动中遇到了一家正在寻求中国软件公司做外包业务的英国公司。公司负责人知道Eric在IT行业有多年工作经验也小有名气，决定选择博朗。

Eric发现，离岸业务并不是钱的问题，而是能力—这才是赢得客户的关键。“如果我一开始就意识到这点，我会少走很多弯路，第一年并不是必需的。”

博朗陆续有了一些短期项目客户，Eric希望能建立离岸开发中心（ODC）。ODC是为客户长期服务，建立ODC有助于形成稳定的团队，获取稳定的收益。

2004年，机会来了。一家曾雇佣印度软件公司做ODC的美国公司在经历了一些合作中的不愉快后，决定在世界第二大软件外包市场中国寻找合作伙伴。在中国拜访了五六家公司后，博朗凭借此前做项目的口碑胜出了。当年3月，博朗有了第一个ODC客户。

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