第二步，重构价格。在做定价时，同样有四个问题需要企业考虑透彻。第一是这个定价是否卖得动产品;第二是能否多卖;第三，渠道商是否有积极性愿意卖;第四，是否有优化的空间来提高价格。
史玉柱推出的黄金酒曾在市场上大获成功，于是携手五粮液签下高端功能性白酒国礼黄金酒30年的营销权，打算复制成功。可惜黄金酒铺好的渠道与国礼黄金酒的定位完全不符，根本无力销售这一贵族产品。2011年，史玉柱及其团队制定了让利经销商的价格策略。国礼黄金酒的市场价格1688元，虽然贵了些，但是给一级的价格是420元，给二级的价格是680元，给终端的价格是780～800元左右，各阶段的利润十分丰厚，大加增强了渠道驱动力，在一线市场大获成功。所以说，品牌认知一类都可以撇开不谈，让经销商愿意卖，并且乐意持续卖才最重要，利益驱动才是项目的核心价值。
第三步，重构“渠道”动力。用价差获得层级渠道的支持是渠道动力体系的主要手段。比如，一厂家把二批的利润降低，抬高终端商的毛利空间。这样做的好处是，顺应“决胜终端”的潮流，容易招商，但从供求关系来看，因为二批利润不高，且渠道层级较多，会对渠道管控埋下渠道纵深冲突的隐患。
所以企业在设计CYE渠道动力时，不仅要给各级渠道以较宽裕的利润空间，还要尽量减少价差层级，否则当层级过多，会导致层级利润减少，渠道商推销积极性不高，以及厂家管控隐患等问题。
第四步，重算“成本”概念。如果一个产品最后的利润只有定价的10%，怎么来实现规模销售?利润是定价的10%，如同在刀尖上跳舞，要是稍微不小心就会亏损，如果要避免亏损，就必须出推出更低价格的产品或服务，然后扩大规模，以此来实现价格的细微变化，也能带来的利润率的增长。有时候，150家渠道经销商可能只会给你带来营收平衡，但如果是800家甚至更多的经销商，往往就能将你的企业规模和销售纯利润拉上更高的台阶。
第五步，重新定义产品价值。谈到产品价值的最大化，你首先想到的是什么，压缩成本、高价出售?但是为什么不能免费送给别人呢?如果免费，那么获取的是什么?可能获取的是客户，甚至其他更多的东西。今天所有的互联网公司奉行的快速成的法则是什么?是免费!我们形成短期价值是为了更长久的价值、更长久的利益回报。
第六步，重新思考“渠道倍增”。短缺时代的串货、乱价已经不复存在。之前我说过，渠道增3倍，销量增3倍，现在我要说渠道增3倍，销量要增5倍。
卫康集团是5年前保健品市场蓬勃发展时期的行业巨子。随着产业的没落，我们建议他们转型开发特膳食品，攻坚住院病患自用产品市场。为了满足更多人的口味和习惯，我们研发了3种产品形态，5种功能产品推向市场。同时以医院为圆心，向周边扩散，从大超市、药店到便利店、礼品店以及各摊点等等均有相应产品可配套提供。这一业务设计为经销商创造了多元渠道。在产品功能不变的情况下，通过不同的包装形式或设计改变，以不同的价格进入不同类型的渠道，从而让“销售倍增”，实现产品价值最大化。
第七步，发现“按钮”。在资源少的时候，按钮变得尤为重要，首先要找到品牌按钮，我们的传播价值是什么，如何让人记住产品?产品以什么形式去推广?如何快速认知产品?渠道如何快速爆破，公关怎么去做?终端销售如何建立?
盈利是企业的头等大事。当企业搭建出让自己和合作伙伴可以持续盈利、高速发展的盈利模型，并依靠高效的盈利复制系统在全国范围内快速建设渠道、复制盈利时，企业就成为一个聚合器，足以吸引各路合作伙伴为自己发展生意，并迸发出强大的生命力。
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