CEO都明白一个道理：公司能否年复一年生存下去，完全取决于它的创新能力。不过他们看待创新的态度却不尽一致，他们意识到创新很重要，但绝大多数创新的想法都是不靠谱的，因此对创新采取了摇摆不定的随意态度。百度公司的CEO李彦宏说：“做CEO最主要的工作是Kill Ideas，提十个想法九个我都会说No”。其实，很多CEO也是这么干的！
说“No”容易，说“Yes”难！说“No”不会带来创新，公司必须建立起一套创新管理制度来对创新说“Yes”。摩立特公司的合伙人班西.纳格吉和杰夫.塔夫发现，那些有着最骄人创新业绩的企业都能够明确地说出自己的创新愿景，在整个企业范围内为各种层次的创新找到平衡点，并善于管理创新组合，用合适的工具将不同的创新项目作为一个整体进行管理。
在管理创新组合时，首先要明确公司的创新愿景。公司的创新行为一般可以分为三种：核心创新、邻近创新和变革创新——核心创新即对现有产品的渐进式创新并进入新的市场；邻近创新即将公司所擅长的业务推向新的领域；变革型创新即创造服务于新市场和新客户的全新产品。能够出色进行全面创新管理的企业会在三个愿景层面上搭建创新愿景矩阵。
创新愿景矩阵为管理者提供了一个审视企业内部创新项目的框架，并供了一种讨论公司创新组合应该拥有什么样的总体愿景的方法。从财务投资的角度看，公司的目标应该是构建一个整体回报率最高，同时与公司的风险偏好相一致的创新组合。也就是说，公司应该根据公司所在的行业，以及其发展阶段，创造一个风险和财务回报适当平衡的创新组合。
班西.纳格吉和杰夫.塔夫发现了一个规律：绩效优于同行的公司通常将大约70％的创新资源分配给较为安全的核心创新，20%分配给确定性较低的邻近创新，10%分配给高风险的变革型创新。不过，创新投资的回报率与资源分配的比例恰好相反，10%的回报来自核心创新，20%来自邻近创新，70%来自变革型创新。高风险带来高回报，这个法则依然适用。
这种70/20/10的创新投资分配比例只是一个统计规律，并非是放之四海而皆准的通行法则。一家公司理想的资源分配平衡点，会因为行业的不同而不同，会因为在行业中竞争地位的不同而不同，会因为Cye企业发展阶段的不同而不同。公司要在核心创新、邻近创新和变革型创新之间达成一个健康的平衡，进行全面的管理，采取恰当指标评估不同的创新项目。
实行全面创新管理将要求大多数公司做出巨大转变。首先，要对创新在推动组织增长和提升竞争力方面发挥的作用达成共识，并找到共同语言来描绘这一创新愿景。其次，要对公司目前的创新局面进行一次全面的审计，想方设法获得理想中的创新组合平衡。此外，领导者必须就创新目标和创新流程与员工进行不懈的沟通，让大家对创新达成共识。
只有当CEO能够有效地管理公司内部的创新，他才能够清楚地知道什么时候应该说“Yes”，什么时候应该说“No”。虽然创新管理不可能像流程管理那样井井有条，依然充满了散乱无序和难以协调的状况，但CEO毕竟要心里有数多了。创新也是可以管理的，只有建立其创新组合的管理制度，创新的能量才能转化为企业增长可靠的驱动力。
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