公司的自动售货机里摆满了让员工身材肥胖、头脑迟钝的产品。我们的企业高管在公司务虚会上对着PowerPoints进行演讲，而不是积极进行讨论。
我们发出命令（就像“飞行教练”一样），而企业高官们却坐着公务舱，并且希望没有人发现。我们为绩效突出的员工加薪以资奖励，可是加薪之后的薪水不过勉强高于平均水平，然后我们却不明白为什么我们的激励有问题。
我们聘用有技能的人，可是却并不珍惜，然后奇怪为什么我们没有好的团队。我们基于战略或者业务协同的考虑决定收购，可是却忽视了文化，然后就困惑为什么两家企业的人无法融合。
我们在告诉员工干得如何的同时询问他们希望怎样发展，然后弄不清楚为什么他们对于个人成长没什么激情。
我们聘请顾问来告诉高级管理人员一些绝大部分员工都已经知道的事。我们把决策提到尽可能高的级别，然后奇怪为什么在我们的组织文化中，大家都不会独立思考。
我们告诉人们失败是安全的，同时却解雇那些尝试了新东西却没有完成数字指标的人。我们把文化和价值观交给人力资源部而不是由首席执行官去掌控，然后却弄不明白为什么没有人把这些当成一回事。
证据指向什么方向
现在来看一看如果我们依据实证的指引行事的话，情况会怎么样：
我们把公司的控制权按照员工分享的价值分配给他们。这就意味着从我们已经拥有的员工开始，建立这样一种信念，“没有这些的生活不值得过。”
我们在市场上寻找能够发挥自身价值和优势的地方，赚取高额的利润，赢得大客户的忠诚。
我们寻找自己擅长做的事情、我们的独特价值和人们愿意付高价的需求之间的交集。
我们只雇佣那些既有足够的技能可以满足岗位需要，价值观又能够和我们已有的员工匹配的人。首席执行官们应该用对待EBITA（税、息、摊销前利润）同样的态度对待“企业文化”。
我们首先应该根据文化匹配程度来决定收购，而不仅仅是考虑整合所带来的成本降低。公司应该进行实验，这些实验的目标是可行的看法，然后我们把从中学到的经验用于下一次的决策。决策应该放在尽可能低的层级，应该让最接近客户的人来做决定。
我们在客户和决策人之间建立沟通的途径，让每个决策都变得更明智、更迅速，并且让我们能够更好地挖掘公司的潜力。
如果领导者们是实证主义者，那么这种描述就非常平常。为什么不是如此呢？有两个原因。首先，“领导力培训”讲授的内容往往是一大堆个人哲学、陈词滥调和煽动性的演讲，而不是依据实证进行的实践。其次，这种变化必须从企业的高层开始。我认识的绝大部分的首席执行官们都是实证主义领导，他们的公司几乎都是自己行业中的佼佼者。
在高级工商管理硕士（EMBA）课程中最棒的经验就是把学生带到一家这样的公司，和主要领导人会面，然后问学生：“这里和你工作的地方有什么不同吗？”他们只是不停地说“喔”和“这真是激动人心。”谁曾经想到过依据实证行事会如此有趣？
实证主义领导风格也会延伸到我们的个人生活之中。你可以在我个人的博客里看到受到实证主义影响的个人生活是什么样的。
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