关于我的领导力研讨会，无论是在我执教的美国南加州大学还是企业，最常见的反馈都是，“我曾经觉得这些都是垃圾，但是我很吃惊——它真的很棒！”人们这样说就好像他们给了我莫大的恭维。但是这些泛泛的赞美之词在我的领域里其实是很严肃的批评，而且是每一个领导者都应该认真对待的问题。
当一个病人说：“我猜你不知道自己在做什么，无论是作为一名外科医生还是别的什么，但是你正确地摘除了我的胆囊，而不是我的左腿！”外科医生会感到高兴吗?
除了批评是正确的。绝大部分领导力建议都毫无价值——各种陈词滥调、重新包装的传统智慧和各种毫无准确性可言的空泛原则。
证明你的价值
一言以蔽之，这里介绍的是如何成为一个更好的领导者，并让你的组织更有效率的方法：按照证据要求你的方式去做，然后超越各种已知和想象的可能。
我是一个实证主义者（如同一些人是共和党或者民族党一样）。这意味着我会依据数据，而不仅仅是依据别人在做什么、哲学或者是直觉做出决定，特别是不会根据绝大部分人在做什么儿做出决定。如果数据表明一项行动会得到更好的结果，那么经验主义者就会全力以赴地去完成这项行动。
当领导者成了实证主义者，那么他们就会依据所有现有的证据，让数据告诉他们该做什么。如果他们走到一个已知的悬崖边缘，他们会跳下去，为了创造未来或者愿景用什么方法都可以。结果是伟大的公司，例如Agilent Technologies (A)、Intuit (INTU)或者Edwards Lifesciences (EW)——都是在注重依据实证进行决策方面给我留下了深刻印象。
关于“实证领导”这个话题，经常让人们感到吃惊的是这是一种新兴的领导方法。它不需要相信除了实证数据之外的任何东西。和过去一个世纪里占主导地位的任何领导方法相比，它都能够获得更好的结果。员工们热爱它，股东们享受这种方法带来的好处，而这种方法也能够取悦用户。
无知不是幸福
问题在于，我们不这样做。下面是一些典型的做法：
我们根据一个人在行业里的经验长短来招聘员工，然后对于为什么我们的公司和竞争对手的一样感到困惑。我们用公司愿景来激励人们，可是在设置愿景的时候他们并未参与，而且也从来没有人询问他们如何让我们的愿景变得更好。我们要求员工按照要求完成工作，并且要在按照我们所说的去做的时候感到自己得到了授权——却又对于为什么他们认为公司高管并不是很聪明感到奇怪。
在给员工分配岗位的时候，我们忽略了每个人不同的学习风格，然后再试图去弄清楚为什么他们总是很吃力。我们关注于提高员工的短板，使其符合公司的标准，而不是关注发挥我们的长处，然后又为了我们的公司不是最优秀的公司而感到困惑。
我们学习竞争对手的做法（美其名曰“最佳实践”），然后照搬到自己的企业里，然后想破脑袋也弄不明白我们为什么在自己的领域内不能领先。我们坐着工作而不是到处走动，然后抱怨到下午三点钟的时候就已经筋疲力尽了。我们不鼓励人们利用小睡给自己充电。
我们表扬那些几分钟之内就回应电子邮件的人，几乎可以肯定地说这些人不会思考长远的问题。我们要求人们多承担责任，可是却不安排人接手一部分他们正在做的工作，然后还纳闷为什么他们不为了承担更多职责而高兴。
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