对赌：输了比老板惨，赢了比老板阔
很多人会有疑问，这种内部创业机制真正起到的作用有多大?先来看一组数据。迄今为止，芬尼克兹平台上共有7个新公司。据宗毅说，这个数字还不包括其他规模太小或关系没有彻底独立的项目。其中，每年销售收入最多的有5千多万元，利润700多万元，但当时的投入只有100多万元;第一个项目鑫雷的启动资金是65万元，现在每年的销售收入是4000多万，利润400多万元。至于母公司芬尼克兹，现在每年的销售收入是3亿，去年利润为2000多万元。
而且到目前为止，通过这种机制成立的公司没有完全失败的案例。张利说，表现最差的一个公司年回报率在70%。芬尼电器这个项目例外，因为考虑到是个互联网项目，自成立之初他们就告诉员工，这个公司真正要盈利也要在三四年之后。“因为互联网的东西我们也不懂，培育的话需要时间。”据说，现在已经略有盈利了。
为什么内部创业的成功率高?韦发森说，所有的创业都是给那些愿意去多想多做的人准备的，是给那些不安分守己的人所做的。换句话说，这些人本来就不甘于朝九晚五，自我驱动力强。同时，这些项目都要求管理层入股，而几十万对于他们来说不是小数目。
“这个公司败了，他全部身家就没了。我们只不过少个1/10而已。我们选择总经理也有一个标准，他要把自己的身家全部押进来，我们才可以把公司交给他。”张利说。
宗毅把这个游戏总结为：“你在跟我赌，你要输了你会很惨，我还是我。但你要是赢了，比我好。”
每次创业大赛都会激发员工去主动获取知识，他们会系统地思考商业模式这些问题。再比如财务，因为要做商业计划，所以必须要有财务报表模型，而平时要想让这些销售大拿们学习财务知识，不是那么容易的事。
还有很重要的一点，新公司都背靠芬尼克兹这个品牌和平台。首先，一个项目在内部先进行孵化，当年产值达到1000万至2000万元时，他们才决定开始投资。这主要是考虑到员工的投资风险，宗毅说，“员工的几万块钱要是丢了，他砍你的心都有”。再者，新公司可以无偿使用芬尼克兹的品牌，对于起步公司来说，无疑是捡了个大便宜。
如果说内部创业机制从根本上解决了什么问题，那应该是令很多大公司头疼的高管流失和创新不足。“严格意义上讲，这是一个分享计划。企业为了更好的发展，必须有好的激励机制。像我们这些民营企业，激励机制是最有优势的，我们想怎么样就怎么样。华为做得成功，说白了，也是因为激励机制做得好。”张利说。
宗毅说，因为他们是传统制造型企业，以往招人留人不太容易，自从推出内部创业机制，招大学生都很容易。“内部创业实际上也是没得选，要不然，你怎么跟外企、央企去抢人?”
换句话说，这也是一个金手铐工程。他们把员工和企业的利益捆绑在一起，让二者的价值观趋于一致。实施得当，最后会形成一种共赢的关系。
规则是什么?
迄今为止，芬尼克兹内部的这7个老板大都通过两种方式产生，一种是宗毅和张利直接任命，另一种就是创业大赛的胜出者。那么什么样的人会胜出呢?创业大赛现场有评委，但最终的决定不在他们手中。
2009年底，第一场创业大赛有13个团队报名参加，但是参赛的队伍良莠不齐，有的直接夫妻两人组队就来了。一开始实行打分制，员工有这样的权力。但是打分的标准在各人心里都有杆秤。有的跟台上的团队关系好分就打高点，甚至在有的人眼里，穿得好看也能成为得高分的理由。
最后，宗毅决定把创业大赛变成融资的路演过程，有投资权力的员工通过台上的演讲决定是否投资，以及投给谁。“让他们真正掏钱的时候，他们就会很认真了。他会考虑，台上的人在公司这几年有没有做过错事，是不是有能力做这个项目。”
今年3月的那场比赛，决赛的第四名是预赛的第一名。因为他的方案很新颖，而且很有创意，预赛是打分制，所以得分非常高。但是决赛时需要拿出真金白银来，员工开始考虑项目实施的风险，最后泳池热泵解决方案的项目拿到900多万胜出，因为这个方向芬尼克兹在海外已经证明是成功的。“谁都不傻，都知道投钱要投短平快的东西。”张利说。当然，他们会在整个过程中进行舆论引导，这也是评委存在的意义。
台下的每个人手里都有张选票，看好哪个项目就写投资金额。“如果公司真做这个项目，就要把你填的钱拿出来。不投的话，公司扣两个月工资，或奖金之类的。”左向前说。他是第一场创业大赛的胜出者，因为他拿到的融资最多。今年3月的一场比赛下来，宗毅打算上马其中的两个项目，主要是考虑到公司资源有限。但每年基本都会有新公司开出。
假如遇到有点犹豫的内部创业者，宗毅会鼓励一下，但他不会强求。“当你鼓励都无效的时候，你就知道他性格中是有弱点的，不能用这种没有创业精神的人去创业，他会天天惶惶不可终日。”到目前为止，项目牵头人基本就是总经理。但张利说，以后不会保证还是这样。一方面是考虑到原来的岗位是否有代替人选，另一方面则是组建的团队成员可能会有调整。
融资的方式让管理团队和新公司捆绑在一起，但这也慢慢形成了一个问题。对于创始团队来说，希望尽量压缩项目的启动资金，只要在他们的能力范围内，占股越大越好。比如，3月份大赛一个关于印刷节能的项目，创始团队融资的时候说只需要500万的启动资金，在张利看来，这个数目还差很远。“500万有500万的做法，但是和我们的战略有可能会相背。我希望在第一年，在印刷这个行业里面，全力以赴把市场给铺开，然后你就成第一了Cye.com.cn。”
最终投资额的决定权还是在宗毅和张利两人手里。“我们要反复测算到底是多少，我们俩都认可是多少才是最终的结果。如果你说500万可以做，那你自己去做，你不要跟我玩。”这应该是芬尼克兹内部创业的基本规则，宗毅和张利要维持他们对公司的基本控制。
每个项目启动时，员工出多少，张利跟宗毅出多少。如果这个项目仅需1000万，员工自己就凑了900万，“那对不起，只能让他们打5折”。张利说：“包括大赛的名次实际上都不重要，比赛的投资标准跟我们的标准一致，就对了;如果不一致，必须按我们的想法来。说白了，如果没有这种操控能力的话，就不能玩了。”
宗毅和张利规定，只有主管级别以上的人才有资格投资内部的这些项目。也就是说，芬尼克兹母公司和已经独立出去公司的60多名高管，都有投资的权利。看到成功的示范效应，其中一直跟随宗毅的两个总监名下的投资项目都是7个，内部创业的项目他们一个都没落下。宗毅都没法算清他们到底赚了多少钱，他只知道他们真正投资的成本就是第一个项目的5万元，后来拿赚的钱再投资第二个项目，然后继续。“没法算了，比炒股都翻得多。”
这种投资行为导致不少高管早已实现财务自由。在广州番禺的一个工业区，芬尼克兹是整个园区员工拥有汽车最多的公司，有的高管可能一下拿出100万元来投资都不成问题。但这不尽然都是好事，因为他们对新公司发展所起到的作用可能非常有限，最后变成了纯财务投资。
所以，原则上60多名高管都有投资资格，但具体到项目的需要和利益分配，现在他们不一定能投资到每一个项目。比如，最近的一个项目启动时，宗毅规定前面提到的两个总监只能投资5万，“让他们意思意思就算了，不要跟其他兄弟们争食”。至于3月份的那场创业大赛，也是难得的投资机会。宗毅笑着说：“那些独立出去的公司高管，我就没通知他们。”
但是从另一个角度也可以看出内部创业机制跟职业经理人机制的不同。比如，在后者看来，一个项目的启动资金越大，事情越好办，越容易办成，因为花的不是自己的钱。但内部创业不同。“他们自己一想，这个项目假如投2个亿，我只有20万，就是个小小的股东。我们的真谛就在这里，所有人都想着怎么样用最少的代价把它做起来。”宗毅说，这样管理团队跟股东的利益就会相统一。“否则，利益不统一就是吵架，没挣钱还没事，只要挣了钱就吵架。”
还有个最重要的游戏规则，是关于退出。在第一个项目鑫雷启动的时候，因为想给出资的人一个定心丸，没有设定退出机制。第二个公司成立时便规定，持股人一旦离开芬尼克兹，必须要退出当时投资的股份。因为公司每年都有分红计划，属于持股人的收益每年都已经给予了他们回报。所以当要求退股时，是按照当初投资的原价退出，没有溢价。也就是说，你当时投进来10万块钱，退出的时候还是拿回去10万，退股当年的增值部分则按银行利息给予补偿。
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